Actualités et démolitions hebdomadaires sur les entreprises en démarrage les plus tendances
Les fils Twitter les plus pertinents de la semaine
Produit de la semaine présenté par ProductHunt
Statistiques détaillées sur les entreprises qui ont levé du capital-risque
Même les chutes les plus fortes.
Mais pourquoi ?
Motorola a été un pionnier des communications mobiles et a contribué à façonner des marchés entiers grâce à des produits révolutionnaires.
Mais maintenant, c'est fini.
Et oui, nous pouvons résumer cet épisode et dire que c'était un géant qui n'a pas réagi au changement.
Mais ce serait mentir, car il y a autre chose à faire. C'est la culture et le management qui ont tué Motorola.
En 1928, les frères Joseph et Paul Galvin ont acheté une entreprise de technologie radio en faillite pour 750 dollars. Peu de temps après, Paul a décidé de fabriquer des radios portables qui pourraient être installées dans les voitures.
Comme il visait les voitures, il voulait un nom accrocheur. Il a combiné moteur, avec un suffixe commercial populaire, ola (comme dans Crayola et Victrola), pour créer Motorola.
Ces radios et leur nom ont été un succès.
Les Galvins ont donc changé le nom de l'entreprise, passant de Galvin Manufacturing Corporation à Motorola. Mais cela ne s'est pas arrêté aux autoradios préhistoriques.
Ils ont également créé des récepteurs pour la police, des radios FM portables et des téléviseurs.
La radio AM SCR-536 de Motorola est devenue la pierre angulaire des communications militaires et a aidé les forces alliées pendant la Seconde Guerre mondiale.
Puis ils ont créé le premier téléviseur portable à grand écran.
Le premier émetteur-récepteur à utiliser dans l'espace.
Le premier téléphone portable portable.
Et le premier appareil cellulaire commercial.
Ils ont même créé le processus de qualité Six Sigma dans le cadre duquel 99,99966 % de toutes les opportunités doivent être exemptes de défauts.
Juste une remarque : Motorola a toujours eu deux divisions principales : les services de communication, connus sous le nom de Des solutions et des téléphones portables, connus sous le nom de Mobility.
La mobilité permettrait à Motorola d'atteindre de nouveaux sommets. Mais c'était aussi la division la plus troublée. Son histoire contribue à mettre en lumière la façon dont une culture imparfaite s'est propagée au sein de Motorola comme un virus, pour finalement le tuer.
Motorola s'est lancé dans les téléphones portables dans les années 70 et, dans les années 80, elle avait créé le DynaTAC.
Maintenant, soyons clairs : pour l'utilisateur moyen, le DynaTAC était un véritable casse-tête.
Un téléphone qui vous permet de parler où vous voulez, quand vous le souhaitez.
Eh bien... PAS VRAIMENT.
Il y avait quelques inconvénients :
Le chargement du téléphone a pris 10 heures. C'est vrai, TEN.
Tu ne pourrais parler que 30 minutes.
Il pesait près d'un kilogramme et pouvait donc provoquer une scoliose.
Et puis, il y a eu le prix. Au prix d'aujourd'hui, le DynaTAC valait 9 800$ !
Mais ! Cela signifiait la liberté. C'était un établissement d'élite, exclusif et populaire.
En fait, les gens devaient s'inscrire sur des listes d'attente.
Donc, tous ces obstacles ne signifiaient RIEN, car personne n'avait rien vu de tel que le DynaTAC auparavant.
Motorola a continuellement amélioré et créé de nouveaux modèles tels que le MicroTAC et le StarTAC. Ils avaient une autonomie de batterie plus longue, des corps plus légers et n'avaient plus la taille d'une brique. Certains disposaient même de la technologie GSM.
Ils étaient encore plus populaires.
Motorola a connu une croissance si rapide qu'elle a construit d'immenses usines pour répondre à la demande et a même mis au point la norme Six Sigma, selon laquelle 99 99966 % des produits sont exempts de défauts.
Avec tout cela, au début des années 90, Motorola est devenu le plus gros vendeur de téléphones mobiles au monde. Mais, en 1998, Nokia a pris la seule position de la première place.
Nokia s'affronte avec Motorola. Oh, comme les temps ont changé.
Mais pour expliquer pourquoi cela s'est produit, nous devons parler de la Chine.
Au cours des années 1980, la Chine s'est lentement ouverte aux marchés internationaux et Galvin voulait une part de ce très, très gros gâteau.
Pour Galvin, la Chine signifiait deux choses : une production moins chère et un marché plus vaste. Après de nombreuses pressions, le gouvernement chinois a accepté de laisser Motorola y installer des usines, à une condition :
Motorola devait sensibiliser les fabricants et les fournisseurs aux normes et pratiques occidentales.
Tout cela pour avoir une part sur un très gros marché.
Mais il n'y a rien de mal à enseigner au plus grand pays du monde comment avoir une fabrication efficace, n'est-ce pas ?
Ted Fishman le résume brillamment :
« Des centaines de fournisseurs chinois, y compris des entreprises publiques, ont appris à fabriquer les produits à la manière de Motorola. Ces fournisseurs, qui possédaient leurs propres fournisseurs de deuxième et troisième niveaux, ont diffusé ces connaissances dans un secteur croissant de l'économie chinoise. »
Et c'est essentiel, car tout revient en arrière.
Jusqu'à présent, il semble que très peu de choses se soient mal passées chez Motorola. Mais les problèmes étaient sous-jacents et ils étaient dus à une chose : la culture d'entreprise.
Cela remonte à l'époque du DynoTAC.
Vous souvenez-vous de ce qui est arrivé à Motorola et aux deux divisions principales ? Bien.
Historiquement, Solutions a enregistré des marges décentes mais un marché stable, s'appuyant largement sur les appels d'offres et les services publics, tels que la police et les services d'incendie.
Mais Mobility vendait des téléphones portables à une époque où posséder un DynoTac rapportait beaucoup d'argent. Et cela signifiait des bonus, de GROS bonus.
Désormais, les rivalités entre divisions au sein d'une entreprise sont normales. Mais, chez Motorola, les profits et les bonus ont évolué vers une sorte de guerre, et la direction n'a pas fait grand-chose pour y remédier. En fait, ils l'ont accepté.
Dans son autopsie approfondie de Motorola, le journaliste Ted Fishman explique :
« La haute direction croyait qu'il fallait laisser les chefs de secteur gérer les affaires à leur façon. Si cela a mal tourné les autres, pas de hasard. Il n'y avait pas de plan cohérent pour la technologie des réseaux et la technologie des téléphones. Les deux opéraient de manière totalement indépendante, dans des directions totalement différentes. »
Comme les deux divisions n'étaient pas d'accord, il y avait peu de communication, juste au moment où le dialogue était essentiel.
Au début des années 90, Des solutions progressait déjà dans l'utilisation des communications numériques, mais Mobility ne voulait pas faire le changement : les chiffres étaient excellents. L'année 1994 a enregistré 22 milliards de dollars de revenus et 2 milliards de dollars de bénéfices.
Pourquoi s'inquiéter, non ?
Mais l'animosité était telle que les ingénieurs des solutions ont utilisé les téléphones Qualcomm. Qualcomm était le plus grand rival de Mobility. Et pendant que la guerre des clans éclatait, en arrière-plan, une entreprise de téléphonie mobile a travaillé d'arrache-pied pour passer au numérique.
The name of this enterprise was NOKIA and she was imparable.
Après être devenue numéro un des ventes de téléphones portables, elle y resterait d'une manière ou d'une autre pendant 15 ans.
Motorola était donc désespérée et l'entreprise a fait appel à un autre Galvin, Chris, pour l'aider. Mais il s'est retrouvé dans le chaos.
Les gens étaient obsédés par l'espace dans les années 80. Les communications ne font pas exception. C'est ainsi qu'est né le projet Iridium : un réseau de 77 satellites qui fournirait une couverture là où la technologie traditionnelle ne le pouvait pas.
Motorola a pensé que c'était une bonne idée ; elle a fourni la technologie pour développer les satellites et l'argent.
Il y en a beaucoup.
Nous parlons de 2,6 milliards de dollars.
Et Iridium était génial. Même Al Gore a soutenu l'idée. Eh bien, il était plutôt grand dans les années 90.
Mais le projet a mis dix ans à être lancé. Et quand c'est arrivé, en 1998, devinez ce qui s'est passé ?
Cela a lamentablement échoué. Les téléphones utilisés pour Iridium coûtent chacun 3 000$. En plus de cela, chaque fois que vous faisiez un appel, vous deviez payer 7$ PAR MINUTE. 7$ !
Après une courte durée de vie de 9 mois, Iridium a déposé son bilan. Désespéré de tout, Motorola a vendu de l'Iridium pour des bits et n'a récupéré que 1 % de son investissement initial.
Mais Motorola était un géant. En 1999, elle employait 150 000 personnes dans le monde entier. Il a donc semblé encaisser l'impact de l'Iridium et rester debout.
L'iridium ne serait toutefois pas le seul obstacle. Le 11 septembre a paralysé les activités, la peur du SRAS a paralysé les marchés et, rien qu'en 2001, Motorola a perdu 4 milliards de dollars.
Cherchant désespérément une solution, Galvin a licencié 56 000 employés et s'est concentré sur la réduction des coûts. Mais ses efforts n'ont pas suffi. Fin 2003, lui aussi a été licencié et des mois plus tard, la famille Galvin a abandonné le bateau Motorola et a vendu sa part de 3 % pour 720 millions de dollars.
Les Galvin ont bouleversé 80 ans d'histoire. Mais ils ont fini par se sauver.
Le remplaçant de Galvin, Ed Zander, est entré dans un nid de frelons lorsqu'il a succédé à Motorola. Selon une légende, il aurait pleuré le premier jour. Moi aussi, si je pouvais me projeter dans le futur.
Mais Zander a vu le potentiel d'un téléphone portable élégant et élégant appelé RAZR. Après un ajustement de prix, le RAZR est devenu si populaire que Motorola a commencé à voir un revirement.
Elle est devenue la deuxième entreprise de téléphonie mobile au monde et le Razr est devenu l'un des 20 meilleurs téléphones de l'histoire au monde.
Mais le successeur du RAZR n'a pas été un succès, même si Motorola y croyait. En raison du manque de personnel et de la stagnation de l'innovation, il n'y a eu que très peu d'amélioration. À part les appareils photo et plus de mémoire, c'était TOUJOURS LE MÊME TÉLÉPHONE.
Puis, de nulle part, au lieu de créer un tout nouveau téléphone, Motorola a uni ses forces à celles d'Apple. C'est vrai, Zander et Jobs ont créé le Motorola Rockr, sur lequel la technologie matérielle de Motorola et Itunes d'Apple étaient installés.
Le téléphone n'a pas connu un énorme succès, mais il est important en raison de l'histoire sous-jacente.
En unissant ses forces, Motorola a appris par inadvertance à Apple comment fabriquer des téléphones. Et Apple était déjà très douée pour créer des logiciels.
Ainsi, alors que Motorola était obsédé par le RAZR, il avait aidé Apple à créer l'iPhone. Et tu sais comment ça a marché.
DE PLUS, les téléphones en provenance de Corée et de Chine inondaient le marché.
Vous vous souvenez de la façon dont Motorola a aidé la Chine dans les années 80 ?
Eh bien, après que Galvin ait insisté sur la Chine, Zander a pratiquement ignoré cette nation en pleine croissance. GROSSE ERREUR.
La Chine adoptait la 3G, mais Motorola était bloqué avec la technologie 2G sur un ancien modèle tel que le RAZR.
Ainsi, en un rien de temps, des produits coréens comme Samsung et des marques chinoises comme Huawei proposaient la 3G sur des téléphones moins chers. Les deux pays ont conquis le marché asiatique et Motorola n'a pas pu faire grand-chose.
Zander lui-même reconnaît que Motorola n'avait ni l'argent ni le personnel nécessaires pour passer correctement aux smartphones. L'action de Motorola a fait un plongeon. Un plongeon brutal et Zander s'en prend à lui-même.
« Mon seul regret, c'est d'avoir dû quitter mon poste de PDG et diriger la division [téléphonique] [moi-même] . », a-t-il déclaré dans une interview accordée à Chicago Mag.
En fait, certains experts considèrent le temps passé par Zander chez Motorola comme un « homme très intelligent faisant un travail terrible ».
En 2008, il était parti. Et Motorola n'avait que très peu de choses entre les mains : pas de véritable smartphone, Apple avait pris sa technologie et n'avait rien donné en retour et la Chine et la Corée connaissaient une croissance exponentielle.
Ils ont donc cherché des investissements. Carl Icahn est arrivé.
Carl Icahn, un investisseur très agressif, a cherché à obtenir quelque chose, N'IMPORTE QUOI, de Motorola après avoir acheté 3,6 % de la société en 2007.
Mais les perspectives n'étaient pas du tout positives : l'entreprise était passée de 23 % de part de marché sur le marché de la téléphonie mobile à 9,4 % en l'espace de deux ans. Mobility coûtait de l'argent, mais sans véritable orientation.
Et Solutions n'a pas obtenu de meilleurs résultats. Tu te souviens que j'ai mentionné le 11 septembre ? Eh bien, la technologie de Motorola a eu des problèmes pendant les attaques, PAS BIEN. First Responders est donc passé à d'autres sociétés telles que Tyco, Northrop Grumman et Lockheed Martin.
En 2008, Motorola était désespérée et le conseil d'administration n'avait qu'un seul objectif : « vendre quelque chose, n'importe quoi ». Mais vendre est difficile lorsque personne ne veut votre produit.
C'est pourquoi Icahn a insisté pour scinder les deux divisions principales en deux sociétés distinctes. Il a fallu TROIS ans pour que cela se produise et Mobility a été racheté par Google, pour 12,5 milliards de dollars. C'était beaucoup ? Cela dépend à qui vous posez la question.
Certains disent que c'était trop cher et que les produits de Google étaient un échec (comme la tablette Motorola). Oui, il y avait une tablette) Mais Google voulait autre chose : les centaines, voire les milliers de brevets que Motorola possédait. Après les avoir conservés, Google a vendu Motorola à Lenovo en 2014. Le prix n'était que de 2,91 milliards de dollars.
Motorola ne s'est pas bien comporté sous Lenovo. Oui, ils ont créé le NOUVEAU Razr, un écran tactile pliable. Ce qui vaut 1500$, et les gens n'ont pas aimé.
D'accord. Cela s'est bien passé.
Lenovo a reconnu avoir mal géré la marque Motorola. Ainsi, même après la mort de la marque, Motorola est toujours problématique. Le retour de l'ancien géant est donc très difficile, surtout sur un marché aussi concurrentiel que celui des smartphones.
Et si la division Solutions se porte bien, comme elle l'a toujours fait, Mobility semble porter trop de fantômes d'une culture qui a fini par tuer. Une culture qui vient de l'intérieur.
