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Qu'est-il arrivé à Blockbuster
Vous avez peut-être entendu l'argument selon lequel cette société était censée être ce que Netflix est aujourd'hui. Mais ce n'est peut-être pas si simple. Parlons donc de Blockbuster, le géant de la location de films qui a dominé le marché et a proposé des divertissements à domicile à pratiquement tout le monde aux États-Unis pendant une vingtaine d'années. Il a atteint son apogée à la fin des années 1990, puis a succombé aux changements apportés par le nouveau millénaire.
Oui, souvenons-nous de l'époque où l'on se rendait physiquement dans un magasin de vidéos, où l'on se promenait dans des rayons interminables remplis de titres de films et de jeux vidéo en VHS ou DVD, que vous louiez pour les emporter chez vous, en profiter, puis vous retourniez au magasin pour les rendre. Les plus jeunes trouveront peut-être tout cela ridicule, mais pour ceux qui ont atteint la mi-vingtaine ou plus, cela rappelle certainement quelques souvenirs. C'est vrai, ce qui n'est plus que « Netflix et détente », peu importe ce que cela signifie pour vous... Dans les années 1980 et 1990, c'était tout le plaisir de voyager en famille chez Blockbuster pour regarder les films du week-end et, heureusement, déguster du pop-corn et des friandises.
Dans cet épisode, nous verrons ce qui est arrivé à Blockbuster et comment il a réussi à devenir le service de location de films le plus important au monde. Nous passerons en revue son modèle commercial et ce qui lui est arrivé lorsque la vidéo à la demande et le streaming en ligne sont apparus. Cela nous amènera bien sûr à la compétition et à la façon dont Netflix a fini par voler la vedette, même après avoir essayé en vain de s'associer à Blockbuster, pour ensuite la surpasser et la tuer.
Vous pensez peut-être que Blockbuster est l'exemple parfait d'une entreprise laissée pour compte par la technologie et les nouveaux comportements des consommateurs, et c'est peut-être en partie juste, car les magasins de location de vidéos ont été naturellement remplacés par la vidéo à la demande et le streaming en ligne. Certains pensent que Blockbuster était têtu et résistait au changement. Cependant, ils ont tenté de développer leurs activités, ont même développé leur propre service de streaming pour les membres et d'autres efforts que nous examinerons dans une minute.
Mais en fin de compte, la vérité est qu'en 2004, ils comptaient plus de 9 000 magasins aux États-Unis et dans le monde, employant plus de 80 000 personnes. Ces chiffres semblent bons pour n'importe quelle entreprise, si seulement Internet n'était pas sur le point de prendre le dessus et de révolutionner complètement le marché, laissant ces milliers de magasins quasiment obsolètes.
Le premier magasin Blockbuster a été ouvert en 1985, à Dallas, au Texas, par un entrepreneur local du nom de David Cook, qui a travaillé comme développeur de logiciels pour des sociétés pétrolières et gazières, écrivant principalement des programmes informatiques pour gérer les inventaires. L'industrie pétrolière ne se portait pas bien cette année-là et Cook a commencé à rechercher de nouveaux secteurs d'activité. Avec sa femme, ils se sont intéressés au secteur de la location de vidéos et, grâce à son expérience, ils se sont rendu compte que la plupart des vidéothèques étaient principalement de petites entreprises familiales avec un inventaire réduit de leurs titres de films et donc une offre limitée au public. Tout cela a donné à Cook l'idée de créer la première super marque de location de vidéos.
Son expérience s'est révélée utile lorsqu'ils ont finalement ouvert le premier magasin Blockbuster avec un inventaire de 8 000 cassettes et un tout nouveau système informatique pour le gérer, donnant ainsi une apparence très modeste au reste des magasins locaux. La boutique a été un succès et ils ont réalisé que la location de vidéos suscitait un plus grand intérêt que prévu, contredisant ainsi l'idée selon laquelle les locations étaient principalement réservées aux films à succès et aux nouveautés.
Encouragés par ce premier succès, les Cooks ont entrepris de collecter des fonds pour poursuivre leur expansion en lançant une première offre d'actions. Ils ont commencé à franchiser la marque et ont construit un entrepôt de 6 millions de dollars pour aider à maintenir et à soutenir la croissance future en permettant à de nouveaux magasins d'ouvrir rapidement. Il est intéressant de noter que les magasins Blockbuster auraient disposé d'un inventaire personnalisé adapté à leur quartier, en fonction de la démographie locale. Oui, appelez ça un algorithme fabriqué à la main. Ah.
L'efficacité de la gestion des stocks a notamment permis à Blockbuster d'être la seule société de location de vidéos à afficher les cassettes et les disques sur les étagères. Ainsi, le public pouvait simplement les récupérer, passer à la caisse et partir, contrairement à la procédure traditionnelle selon laquelle les magasins présentaient des boîtes vides et devaient ensuite se rendre à l'arrière pour aller chercher les films pour le client.
Cela me rappelle comment ToySR us a changé le concept des magasins de jouets en empilant simplement des jouets sur des étagères et dans les couloirs pour la première fois. Regardez cette vidéo ici.
Mais après l'investissement initial, les Cooks ont eu du mal à lever des fonds pour poursuivre leur expansion, et Blockbuster a rapidement dû faire face à une dette importante. Cook commençait également à s'inquiéter de l'essor de la télévision par câble et de la menace que cela pourrait représenter pour la location de vidéos. Ainsi, moins de deux ans plus tard, il a vendu la majorité de l'entreprise à un groupe de trois investisseurs qui détenaient déjà certaines franchises. L'un de ces investisseurs était Wayne Huizenga, un homme d'affaires américain accompli qui a fini par devenir à la tête de l'entreprise.
Contrairement à la vision de Cook de se développer par le biais du franchisage, Huizenga a poursuivi une expansion incessante et a racheté la plupart des magasins franchisés, absorbant ainsi davantage le marché en acquérant la plupart des principales chaînes de location de vidéos du pays. En 1987, Blockbuster exploitait 133 magasins et était devenue l'une des plus grandes chaînes de vidéos du pays en termes de revenus. Les ventes sont passées de 7,4 millions de dollars en 1986 à 43,2 millions de dollars cette année-là. À la fin de l'année suivante, il y avait déjà 400 magasins Blockbuster.
Cependant, à ce rythme de croissance effréné, au début des années 90, le marché de la location de vidéos a commencé à sembler saturé aux États-Unis, et il est devenu évident que cette expansion allait finalement atteindre un sommet. Au début de la nouvelle décennie, les bénéfices de l'entreprise sont passés d'un taux de croissance impressionnant de 114 % en 1988 à un taux encore élevé de 93 % en 1989, pour atteindre 48 % en 1990, commençant à montrer une tendance inquiétante.
En outre, la menace que représentaient les entreprises de télévision par câble devenait réelle. À titre de référence, en 1991, Time Warner a annoncé qu'elle améliorerait son système de câblodistribution, et trois jours plus tard seulement, les actions de Blockbuster ont chuté de plus de 10 %.
La société a donc rapidement commencé à chercher à s'étendre à l'étranger et a poursuivi sa stratégie d'acquisition d'un plus grand nombre de chaînes de magasins vidéo de premier plan dans des pays comme le Japon ou le Royaume-Uni, où elle a acheté la plus importante du moment, Citivision PLC, pour 135 millions de dollars. L'expansion s'est poursuivie par la suite vers d'autres pays d'Europe et d'Amérique du Sud, pour finalement atteindre une présence dans 24 pays dans les années à venir.
En 1992, Blockbuster a conclu une série d'accords visant à diversifier les activités de l'entreprise au-delà de son activité principale de location de films. D'autres incursions ont rapidement eu lieu, comme Blockbuster Music, la fusion de certaines sociétés de musique, et des choses comme un accord avec le conglomérat britannique Virgin Group pour la création de mégastores aux États-Unis, en Europe et en Australie. Déjà en décembre de la même année, le premier magasin de ce type a ouvert ses portes à Los Angeles. Huizenga a imaginé que ces magasins louaient non seulement des vidéos, mais aussi vendaient et louaient de la musique, des programmes informatiques, des jeux et d'autres attractions en magasin telles que des arcades et même des spectacles en direct.
Oui, il a même rêvé d'un parc d'attractions à part entière, mais comme vous le savez, cela ne s'est jamais produit.
En 1993, le logo Blockbuster bleu et jaune de plusieurs milliards de dollars figurait dans plus de 3 400 vidéothèques du monde entier. Avec ses activités commerciales en constante expansion, Blockbuster s'est engagée à diversifier ses activités afin d'assurer son avenir et de répondre à l'avancée de nouveaux formats tels que la vidéo à la demande et la télévision par satellite. Cette stratégie a atteint son apogée lorsque la société a opté pour une fusion évaluée à 4,7 milliards de dollars avec le géant des médias Viacom Inc. Huizenga a également quitté l'entreprise, car il quitterait l'entreprise peu de temps après.
Cet accord de fusion a été controversé, car il s'agissait apparemment d'une initiative sans précédent de la part de Viacom dans son projet de retirer Paramount des mains de QVC Network, dans le cadre de la guerre d'offres épique que l'entreprise menait pour détenir Paramount. Viacom et Blockbuster ont évalué leur fusion d'échange d'actions à 8,4 milliards de dollars, et Viacom a annoncé qu'elle augmenterait son offre à 105 dollars par action, soit un total de 6,5 milliards de dollars, pour 50,1 % des actions de Paramount.
Mais revenons à Blockbuster, cela peut être considéré comme le début de la fin. Et nous n'avons même pas parlé de Netflix, mais nous y arriverons tout à l'heure. Ainsi, sous la tutelle de Viacom, l'entreprise a pratiquement cessé de croître et a entamé une phase de déclin. Au cours des premières années du nouveau millénaire, les concurrents de Blockbuster comprenaient des sociétés de câble et de satellite proposant des vidéos à la demande, des sociétés de location de films en ligne proposant des ventes par correspondance et de grands détaillants tels que Wal-Mart Stores qui vendaient des films et des jeux bon marché.
Tout cela a laissé Blockbuster en quelque sorte assiégé pour les années à venir, mais ils ont également pris une série de décisions douteuses. Par exemple, ils ont refusé des offres qui se révéleraient plus tard très fructueuses, comme le rejet d'un contrat d'exclusivité de Warner Bros., visant à louer de nouveaux DVD pendant un certain temps avant leur mise en vente au grand public. Blockbuster a refusé l'offre et le studio a réagi en abaissant le prix de gros de ses DVD pour concurrencer le secteur de la location. Walmart a saisi l'opportunité et, quelques années plus tard, a dépassé Blockbuster en tant que principale source de revenus des studios.
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Oh, et oui, ils ont également refusé non pas une, mais les offres de Netflix. Tout d'abord, en 2000, ils ont décidé de ne pas acquérir la plateforme pour 50 millions de dollars. Plus tard, ils ont également refusé l'offre de Netflix de gérer le service vidéo en ligne de Blockbuster. C'est vrai, il est rétrospectif de leur reprocher d'avoir refusé ces offres pour le moment ; après tout, Blockbuster était encore un géant qui essayait de se maintenir au sommet à ce moment-là.
En 1999, Blockbuster est entrée en bourse et a lancé une introduction en bourse à 15 dollars l'action, en dessous de la fourchette anticipée par les analystes qui suivent le secteur. Ils n'ont pas collecté les fonds auxquels ils s'attendaient, gagnant environ 465 millions de dollars. Dix ans plus tard, en juillet 2010, Blockbuster a été radiée de la Bourse de New York.
Mais dès les années 2000'2, ils se sont lancés dans d'autres opérations de sauvetage, comme un partenariat avec Enron en 2004, pour développer leur dernière plateforme de vidéo à la demande, en réponse à ce que Netflix faisait avec succès depuis des années. En effectuant la majeure partie du travail, Enron a créé une solide plateforme de vidéo à la demande qui a été développée et testée auprès des clients. Mais ils se sont vite rendu compte que Blockbuster était toujours si attachée à tenir à distance les vidéothèques autrefois lucratifs, et ont douté de ne pas fournir suffisamment de titres et de support pour le secteur de la vidéo à la demande. En conséquence, le tout a simplement été annulé et le titre d'Enron a chuté par la suite.
En quelques années, Netflix et d'autres concurrents ont commencé à réduire les bénéfices de Blockbuster, non pas en le sous-cotant, mais en réinventant la location de vidéos à l'ère numérique. Jetons donc un coup d'œil aux modèles économiques et à ce que faisait Netflix pour innover alors que Blockbuster traversait le nouveau millénaire avec la maladresse d'un vieux géant.
Vous avez peut-être entendu l'histoire ringarde selon laquelle Netflix a été créé après que son fondateur, Reed Hastings, ait été contrarié d'avoir dû payer 40 dollars de frais de retard pour le retour d'un film à Blockbuster, prétendument Apollo 13. Ce n'est probablement qu'une anecdote ornée, mais elle reflète certainement l'obstination de Blockbuster, qui s'est accrochée à des modèles commerciaux et à des pratiques obsolètes, tels que les frais de retard détestés, tandis que d'autres, comme Hastings, s'efforçaient de réinventer le secteur.
Oui, les frais de retard, nous les détestions tous, mais ils constituaient en quelque sorte un mal inhérent au modèle commercial de la location, et Blockbuster s'y est tenu jusqu'à la fin des années 2000. Bien entendu, les bénéfices provenant de ces frais de retard étaient importants, représentant un pourcentage essentiel des bénéfices de l'entreprise, qui aurait généré des revenus allant jusqu'à 800 millions de dollars à un moment donné. Oui, ça a l'air gourmand. Et même lorsqu'ils ont essayé de s'en débarrasser, ils ne l'ont pas fait. En 2005, ils ont mis en place une nouvelle politique qui vous facturait le prix total du film ou du jeu au bout de huit jours, que vous pouviez annuler en retournant le produit en question et en payant des frais de réapprovisionnement. Cette décision a eu l'effet inverse et plus de 40 États ont intenté une action contre l'entreprise pour publicité mensongère. Aïe.
D'autre part, dès la fin des années 1990, Netflix expérimentait de nouvelles méthodes de location de films, sans dépendre des magasins physiques, et a lancé son système d'envoi de DVD. Faisons une comparaison rapide des deux modèles.
Vous connaissez déjà la méthode traditionnelle des blockbusters. Il y avait des magasins physiques où vous pouviez aller chercher des films, les ramener à la maison pendant trois jours, puis retourner au magasin pour les rendre. Au fil du temps, ce concept s'est enrichi d'attractions en magasin et de ventes connexes, ce qui en a fait une expérience agréable. Souvenez-vous de l'excitation que procure la sortie des nouveaux films ou les derniers jeux vidéo après avoir fait le tour du magasin en jetant les yeux sur tous les titres. C'était sans aucun doute un plan de fin de semaine pour les familles et les amis.
Mais ensuite, bien sûr, j'ai eu la douleur de devoir les retourner au bout de trois jours seulement, ou d'être puni de payer ces frais de retard motivés par la haine. Il y a certainement eu beaucoup de mobilisation et les difficultés qui en ont découlé.
D'un autre côté, Netflix cherchait des moyens de simplifier le processus et même de se débarrasser des frais de retard, même s'ils les appliquaient également au tout début. Ils ont donc mis au point le système d'envoi de DVD, dans lequel vous pouviez vous inscrire pour devenir membre et choisir des titres de films à envoyer directement à votre domicile, afin de ne pas avoir à vous déplacer. Une fois que vous avez terminé, il vous suffit de les renvoyer, avec des enveloppes de retour prépayées qui ont également été fournies. Cela semblait nouveau et frais à l'époque, mais ils ne comptaient qu'environ 300 000 membres, contre des millions dans Blockbuster. Plus tard, avec ce système, vous n'obtiendrez de nouveaux films qu'après avoir renvoyé ceux que vous avez reçus, ce qui vous permettrait de vous débarrasser des frais de retard.
Mais ce système de courrier reposait sur le service postal et impliquait d'attendre un jour ou plus pour obtenir vos films alors que dans Blockbuster, vous pouviez simplement aller les chercher. De plus, le catalogue de films proposé par Netflix au début était ridiculement plus petit que Blockbusters.
Cela a toutefois permis à Netflix de faire figure de nouveau sur le marché et a manifesté sa volonté d'innover et de proposer des solutions différentes et meilleures pour la location de films. Mais ce faisant, ils se sont rendu compte que la concurrence de Blockbuster était encore écrasante en termes d'ampleur, et c'est alors qu'ils ont proposé de leur vendre l'entreprise. Pour Blockbuster, refuser l'offre a fini par être amer, très amer... mais pour Netflix, cela a fini par être une bonne chose, car cela l'a probablement incité à redoubler d'efforts en faveur de l'innovation et de la concurrence.
Netflix envisageait depuis un certain temps de proposer des films en ligne, mais ce n'est qu'au milieu des années 2000 que les débits de données et les coûts de bande passante se sont suffisamment améliorés pour permettre aux clients de télécharger leurs films. L'idée originale était une « boîte Netflix » qui pourrait télécharger des vidéos du jour au lendemain et être prête à les regarder le lendemain. En février 2007, l'entreprise avait livré son milliardième DVD et avait commencé à s'éloigner de son activité principale initiale en introduisant la vidéo à la demande via Internet. Et nous connaissons tous la suite de l'histoire.
En janvier 2013, Netflix a annoncé avoir ajouté 2 millions de clients américains au quatrième trimestre 2012, atteignant 27,1 millions de clients de streaming dans ce pays et un total de 29,4 millions de clients au total dans le monde. Déjà en septembre de la même année, Netflix avait annoncé un total de 40,4 millions d'abonnés au streaming dans le monde. Quatre ans plus tard, en octobre 2018, la base de clients de Netflix a plus que triplé, atteignant 137 millions dans le monde entier et confirmant son classement de loin comme le plus grand service de vidéo par abonnement en ligne au monde.
Donc, oui, en fin de compte, Blockbuster était peut-être censé être ce que Netflix est aujourd'hui, étant donné qu'il s'agissait de la marque la plus importante dans le domaine de la location de films et qu'elle possédait la force commerciale nécessaire pour mener une révolution industrielle. Et oui, ils étaient obstinés à s'en tenir aux magasins physiques et à payer les frais de retard lucratifs liés à l'ancien modèle commercial. De toute évidence, ils n'ont pas réussi à faire évoluer leur activité parallèlement à la technologie et aux nouveaux comportements des consommateurs.
C'est discutable, et peut-être un peu injuste, de dire que leur plus grosse erreur a été de refuser Netflix. Avec le recul, nous savons que la conclusion de cet accord leur aurait apporté le sang neuf nécessaire pour innover dans leur entreprise déjà importante, et si cela s'était produit, peut-être que la couleur du streaming en ligne ne serait pas le rouge comme c'est le cas aujourd'hui, mais le bleu et le jaune à la place.
