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¿Qué le pasó a Blockbuster?
Es posible que hayas escuchado el argumento de que esta empresa estaba destinada a ser lo que Netflix es hoy en día. Pero puede que no sea tan simple. Hablemos de Blockbuster, el gigante del alquiler de películas que dominó el mercado y ofreció entretenimiento doméstico a prácticamente todo el mundo en los Estados Unidos durante un par de décadas, y que alcanzó su punto máximo a finales de la década de 1990; y luego sucumbió a los cambios que trajo consigo el nuevo milenio.
Sí, recordemos los viejos tiempos en los que se iba físicamente a una tienda de vídeos, se paseaba por un sinfín de estantes repletos de títulos de películas y videojuegos en VHS o DVD, que se alquilaban para llevarlos a casa, disfrutarlos y luego regresaban a la tienda para devolverlos. Puede que a los más jóvenes les parezca ridículo todo eso, pero para los que tienen veintitantos o más años, sin duda les trae algunos recuerdos. Así es, lo que ahora es simplemente «Netflix y relájate», sea lo que sea que eso signifique para ti... en los 80 y 90, todo era un viaje familiar a Blockbuster para comprar películas de fin de semana y, por suerte, palomitas y golosinas.
En este episodio, repasaremos lo que le pasó a Blockbuster, cómo se las arregló para convertirse en el servicio de alquiler de películas más importante del mundo. Revisaremos su modelo de negocio y lo que le ocurrió cuando surgieron el vídeo bajo demanda y el streaming online. Eso, por supuesto, nos llevará a la competencia y a cómo Netflix terminó robándose la serie, incluso después de haber intentado sin éxito asociarse con Blockbuster, solo para luego superarla y acabar con ella.
Puede que pienses que Blockbuster es un ejemplo perfecto de una empresa abandonada por la tecnología y el nuevo comportamiento de los consumidores, y puede que en parte sea cierto, ya que las tiendas de alquiler de vídeos fueron reemplazadas naturalmente por el vídeo bajo demanda y el streaming en línea. Existe la idea de que Blockbuster era testarudo y se resistió al cambio. Sin embargo, intentaron hacer evolucionar su negocio, incluso desarrollaron su propio servicio de streaming con membresía y otras iniciativas que analizaremos en un minuto.
Pero a fin de cuentas, la verdad es que en 2004 tenían más de 9000 tiendas en EE. UU. y en todo el mundo, que empleaban a más de 80 000 personas. Esas cifras parecerían buenas para cualquier empresa, si Internet no estuviera a punto de tomar el control y revolucionar el mercado por completo, dejando a todos esos miles de tiendas prácticamente obsoletas.
La primera tienda Blockbuster fue inaugurada en 1985, en Dallas, Texas, por un empresario local llamado David Cook, que trabajaba como desarrollador de software para compañías de petróleo y gas, principalmente escribiendo programas de computadora para hacer inventarios. La industria petrolera no iba bien ese año, y Cook empezó a buscar nuevas vías de negocio. Junto con su esposa, se interesaron por el negocio de alquiler de vídeos y, gracias a su experiencia, se dieron cuenta de que la mayoría de las tiendas de vídeo eran principalmente pequeñas empresas familiares con un inventario reducido de títulos de películas y, por lo tanto, una oferta limitada al público. Todo esto le dio a Cook la idea de crear la primera supermarca para el alquiler de vídeos.
Su experiencia resultó útil cuando finalmente abrieron la primera tienda Blockbuster con un inventario de 8.000 cintas y un nuevo sistema informático para gestionarlo, lo que hizo que el resto de las tiendas locales parecieran muy modestas. La tienda fue todo un éxito, y se dieron cuenta de que tenían más ganas de alquilar vídeos de lo que esperaban, lo que acabó con la idea de que los alquileres eran en su mayoría exclusivos para los éxitos cinematográficos y los nuevos estrenos.
Alentados por este éxito inicial, los Cooks se propusieron recaudar fondos para una mayor expansión con una oferta inicial de acciones. Comenzaron a franquiciar la marca y construyeron un almacén de 6 millones de dólares para ayudar a mantener y apoyar el crecimiento futuro al permitir que nuevas tiendas abrieran rápidamente. Curiosamente, según los informes, las tiendas Blockbuster tenían un inventario hecho a medida para su vecindario, según la demografía local. Sí, llámalo un algoritmo hecho a mano. Aha.
Entre otras cosas, la eficiencia en la gestión del inventario permitió a Blockbuster ser la única empresa de alquiler de vídeos que tenía las cintas y los discos reales exhibidos en las estanterías. De este modo, el público podía simplemente recogerlas, pagar en el mostrador y marcharse, a diferencia del procedimiento tradicional en el que las tiendas exhibían las cajas vacías y luego tenían que ir a la parte trasera a comprar las películas para el cliente.
De alguna manera, eso me recuerda cómo ToysR us cambió el concepto de las jugueterías al simplemente apilar los juguetes en los estantes y pasillos por primera vez. Mira ese video aquí.
Pero después de la inversión inicial, los Cooks tuvieron dificultades para recaudar dinero para una mayor expansión, y pronto Blockbuster se enfrentó a una importante deuda. A Cook también le empezaba a preocupar el auge de la televisión por cable y la amenaza que podía representar para el alquiler de vídeos. Así que, menos de dos años después, vendió la mayor parte de la empresa a un grupo de tres inversores que ya eran propietarios de algunas de las franquicias. Uno de estos inversores fue Wayne Huizenga, un exitoso empresario estadounidense que terminó convirtiéndose en el director de la empresa.
A diferencia de la visión de Cook de expandirse mediante franquicias, Huizenga emprendió una expansión incesante y, en cambio, volvió a comprar la mayoría de las tiendas franquiciadas, absorbiendo aún más el mercado al adquirir la mayoría de las principales cadenas de alquiler de vídeos del país. En 1987, Blockbuster operaba 133 tiendas y se había convertido en una de las cadenas de vídeo más grandes del país en términos de ingresos. Las ventas pasaron de 7,4 millones de dólares en 1986 a 43,2 millones ese año. A finales del año siguiente, ya había 400 tiendas Blockbuster.
Sin embargo, a ese ritmo vertiginoso de crecimiento, pronto a principios de los 90, el mercado de alquiler de vídeos empezó a saturarse en los EE. UU., y se hizo evidente que esta expansión acabaría por alcanzar su punto máximo. Al entrar en la nueva década, los beneficios de la empresa pasaron de una impresionante tasa de crecimiento del 114% en 1988 a una tasa aún excelente del 93% en 1989 y a un buen 48% en 1990, comenzando a mostrar una tendencia preocupante.
Además de esto, la amenaza de las compañías de televisión por cable se estaba haciendo real. Como referencia, en 1991, Time Warner anunció que mejoraría su sistema de cable, y solo tres días después, las acciones de Blockbuster cayeron más del 10 por ciento.
Por lo tanto, la empresa pronto comenzó a buscar expandirse en el extranjero y continuó con su estrategia de adquirir más de las principales cadenas de tiendas de vídeo en países como Japón o el Reino Unido, donde compraron la más grande del momento, Citivision PLC, por 135 millones de dólares. La expansión continuó más tarde a otros países europeos y sudamericanos, hasta llegar a estar presente en 24 países en los próximos años.
En 1992, Blockbuster firmó una serie de acuerdos para diversificar las operaciones de la compañía más allá del negocio principal de alquiler de películas. Pronto surgieron otras incursiones, como Blockbuster Music, una fusión de algunas compañías de música, y acuerdos como un acuerdo con el conglomerado británico Virgin Group para establecer grandes tiendas en EE. UU., Europa y Australia. Ya en diciembre de ese año, se abrió la primera tienda de este tipo en Los Ángeles. Huizenga imaginó estas tiendas no solo alquilando vídeos, sino también vendiendo y alquilando música, programas de computadora, juegos y otras atracciones propias de la tienda, como salas de juegos e incluso actuaciones en vivo.
Sí, incluso soñó con un parque de atracciones en toda regla, pero como sabes, eso nunca ocurrió.
En 1993, el multimillonario logotipo azul y amarillo de Blockbuster estaba en más de 3.400 tiendas de vídeo de todo el mundo. Con sus actividades corporativas en constante crecimiento, Blockbuster apostó por la diversificación como medio de garantizar su futuro y por responder al avance de nuevos formatos como el vídeo a la carta y la televisión por satélite. Esta estrategia alcanzó su punto álgido cuando la empresa decidió fusionarse con el gigante de los medios de comunicación Viacom Inc., valorada en 4.700 millones de dólares. También supuso la salida de Huizenga de la empresa, ya que se marcharía poco después.
Ese acuerdo de fusión fue controvertido, ya que, según se informa, supuso un movimiento sin precedentes por parte de Viacom en su plan de arrebatar Paramount de las manos de QVC Network, en la épica guerra de ofertas que libraron para ser propietarios de Paramount. Viacom y Blockbuster valoraron su fusión bursátil en 8.400 millones de dólares, y Viacom anunció que elevaría su oferta a 105 dólares por acción, lo que supone un total de 6.500 millones de dólares, por el 50,1% de las acciones de Paramount.
Pero volviendo a Blockbuster, esto puede considerarse el principio del fin. Y ni siquiera hemos hablado de Netflix, pero lo haremos ahora mismo. Así que, bajo la tutela de Viacom, la empresa prácticamente dejó de crecer y comenzó a caer. Durante los primeros años del nuevo milenio, entre los competidores de Blockbuster figuraban compañías de cable y satélite que ofrecían vídeo a la carta, películas en línea que ofrecían pedidos por correo y grandes minoristas, como Wal-Mart Stores, que vendían películas y juegos baratos.
Todo esto dejó a Blockbuster en cierto modo sitiada durante los años venideros, pero también tomaron una serie de decisiones cuestionables. Por ejemplo, rechazaron acuerdos que más tarde tuvieron mucho éxito, como rechazar un acuerdo de exclusividad con Warner Bros., para alquilar nuevos discos en DVD durante algún tiempo antes de que salieran a la venta para el público en general. Blockbuster rechazó la oferta y el estudio respondió bajando el precio mayorista de sus DVD para competir con la industria del alquiler. Walmart aprovechó la oportunidad y unos años más tarde superó a Blockbuster como la principal fuente de ingresos de los estudios.
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Ah, y sí, tampoco rechazaron una, sino las ofertas de Netflix. Primero, en 2000, decidieron no adquirir la plataforma por 50 millones de dólares. Más tarde, también rechazaron la oferta de Netflix de administrar el servicio de vídeo online de Blockbuster. Cierto, es retrospectivo echarles la culpa por rechazar estas ofertas en este momento; al fin y al cabo, Blockbuster todavía era un gigante que intentaba mantenerse en la cima.
En 1999, Blockbuster salió a bolsa y lanzó una oferta pública inicial a 15 dólares por acción, por debajo del rango que habían anticipado los analistas que siguen la industria. No recaudaron el dinero que esperaban y ganaron alrededor de 465 millones de dólares. Pasaron diez años y, en julio de 2010, Blockbuster fue retirado de la Bolsa de Valores de Nueva York.
Pero volviendo a la década de 2000, emprendieron otras operaciones de tipo salvamento, como asociarse con Enron en 2004, para desarrollar su última plataforma de vídeo bajo demanda, en respuesta a lo que Netflix había estado haciendo con éxito durante años. Enron se encargó de la mayor parte del trabajo y creó una sólida plataforma de vídeo bajo demanda que fue desarrollada y probada con los clientes. Pero pronto se dieron cuenta de que Blockbuster seguía concentrándose tanto en mantener a raya a las tiendas de vídeo que antes eran lucrativas, y dudaron de que no ofrecieran suficientes títulos y soporte para el negocio del vídeo a la carta. Como resultado, todo se canceló y las acciones de Enron se desplomaron después.
En pocos años, Netflix y otros competidores empezaron a mermar las ganancias de Blockbuster, no subcotizándolas, sino reinventando el alquiler de vídeos en la era digital. Así pues, echemos un vistazo rápido a los modelos de negocio y a lo que Netflix estaba haciendo para innovar mientras Blockbuster avanzaba en el nuevo milenio con la torpeza de un viejo gigante.
Es posible que hayas escuchado la cursi historia de que Netflix se creó después de que su fundador, Reed Hastings, se molestara por tener que pagar 40 dólares en pagos atrasados por devolver una película a Blockbuster, supuestamente, Apolo 13. Probablemente no sea más que una anécdota adornada, pero sin duda refleja lo testaruda que era Blockbuster, que se aferraba a modelos y prácticas empresariales obsoletos, como esas odiadas comisiones por pagos atrasados, mientras que otros, como Hastings, trabajaban para reinventar la industria.
Sí, los recargos por pagos atrasados, todos los odiábamos, pero eran una especie de mal necesario para el modelo de negocio de alquiler, y Blockbuster los mantuvo hasta muy tarde, a mediados de la década de 2000. Por supuesto, esos recargos por pagos atrasados generaban enormes beneficios, pues representaban un porcentaje esencial de los ingresos de la empresa y, según se informa, generaban ingresos de hasta 800 millones de dólares en algún momento dado. Sí, eso suena codicioso. E incluso cuando intentaron deshacerse de ellos, no lo hicieron. En 2005, implementaron una nueva política que te cobraba el precio total de la película o el juego después de ocho días, y que podías cancelar devolviendo el producto en cuestión y pagando una tarifa de reposición de existencias. La medida resultó contraproducente, y más de 40 estados demandaron a la empresa por publicidad engañosa. Ay.
Por otro lado, ya a finales de los 90, Netflix estaba experimentando con nuevas formas de alquilar películas, sin depender de las tiendas físicas, y puso en marcha su sistema de correo de DVD. Hagamos una comparación rápida de ambos modelos.
Ya conoces el estilo tradicional de Blockbuster. Tenía tiendas físicas a las que podías ir, recoger películas, llevártelas a casa durante tres días y luego volver a la tienda para devolverlas. Con el tiempo, este concepto se fue enriqueciendo con atracciones en las tiendas y rebajas relacionadas, lo que lo convirtió en una experiencia agradable. Recuerda la emoción de ir a por los estrenos de las nuevas películas o de comprar los videojuegos más recientes después de pasear por la tienda y ver todos los títulos. Fue, sin duda, un plan de fin de semana para familiares y amigos.
Pero luego, por supuesto, estaba el dolor de volver a devolverlos después de solo tres días, o de asumir el castigo de pagar esos odiosos atrasos. No cabe duda de que allí hubo mucha movilización y los problemas que ello acarreó.
Por otro lado, Netflix buscaba formas de simplificar el proceso e incluso eliminar los cargos por pagos atrasados, a pesar de que también los tenían desde el principio. Así que crearon el sistema de envío de DVD, en el que te suscribías y podías elegir los títulos de las películas para que te los enviaran por correo directamente a tu casa, sin tener que mudarte. Cuando hayas terminado, simplemente devuélvelos, junto con los sobres de devolución prepagados que también se entregaron. Esto parecía nuevo y fresco en ese momento, pero solo tenían alrededor de 300 000 miembros, frente a los millones de Blockbuster. Más adelante, con este sistema, solo recibirías películas nuevas después de haber devuelto las que tenías, lo que te permitía deshacerte de los cargos por pagos atrasados.
Pero este sistema de correo se basaba en el servicio postal e implicaba esperar un día o más para recibir tus películas, cuando en Blockbuster podías ir a recogerlas. Además, el catálogo de películas que Netflix ofrecía al principio era ridículamente más pequeño que Blockbusters.
Sin embargo, esto colocó a Netflix como una cara nueva en el mercado y puso de manifiesto su voluntad de innovar y ofrecer soluciones diferentes y mejores para el alquiler de películas. Pero en el proceso, se dieron cuenta de que la competencia de Blockbuster seguía siendo aplastante en términos de magnitud, y fue entonces cuando propusieron venderles la empresa. Para Blockbuster, rechazar la oferta terminó siendo algo amargo, muy amargo... pero para Netflix, terminó siendo algo positivo, ya que probablemente les impulsó a esforzarse más en favor de la innovación y la competencia.
Durante algún tiempo, Netflix había considerado ofrecer películas en línea, pero no fue hasta mediados de la década de 2000 cuando las velocidades de datos y los costos de ancho de banda mejoraron lo suficiente como para permitir a los clientes descargar sus películas. La idea original era crear una «caja de Netflix» que pudiera descargar vídeos de la noche a la mañana y estar listos para verlos al día siguiente. En febrero de 2007, habían entregado su DVD número mil millones y empezaron a alejarse de su actividad principal original, introduciendo el vídeo bajo demanda a través de Internet. Y todos conocemos el resto de la historia.
En enero de 2013, Netflix informó de que había sumado 2 millones de clientes estadounidenses durante el cuarto trimestre de 2012, alcanzando los 27,1 millones de clientes de streaming en ese país y un total de 29,4 millones de clientes en todo el mundo. Ya en septiembre de ese mismo año, Netflix informó de que su total de suscriptores de streaming en todo el mundo ascendía a 40,4 millones. Cuatro años después, en octubre de 2018, la base de clientes de Netflix se triplicó con creces, alcanzando los 137 millones en todo el mundo y confirmando su posición como, con diferencia, el mayor servicio de vídeo por suscripción en línea del mundo.
Así que, sí, al final del día, tal vez Blockbuster estaba destinado a ser lo que Netflix es hoy en día, teniendo en cuenta que era la marca más destacada en el alquiler de películas y tenía la fuerza empresarial necesaria para liderar una revolución en la industria. Y sí, se empeñaron en quedarse con las tiendas físicas y esos lucrativos recargos por pagos atrasados del antiguo modelo de negocio. Es evidente que no lograron hacer evolucionar el negocio a la par que la tecnología y el nuevo comportamiento de los consumidores.
Es discutible, y quizás un poco injusto, decir que su mayor error fue rechazar Netflix. En retrospectiva, sabemos que cerrar ese acuerdo les habría dado la sangre nueva necesaria para innovar en su ya grande negocio, y si eso hubiera sucedido, tal vez el color del streaming online no sería el rojo como lo es hoy, sino el azul y el amarillo.
