Qu'est-ce que Shyp et comment il est mort

Supposons que vous souhaitiez expédier quelque chose à l'autre bout du pays et que vous ne vouliez pas chercher une boîte assez grande ou faire la queue au bureau de poste. Rien de tout ça. Vous vouliez simplement que quelqu'un vienne chercher votre colis, dans le confort de votre foyer. C'est exactement ce que Shyp a fait.

Leur devise était géniale : »nous nous en occuperons à partir de là ». C'était simple : il vous suffisait de prendre une photo de l'article ou des articles que vous vouliez expédier, de les télécharger via l'application, et une personne viendrait les chercher. Et le meilleur, c'est le prix : seulement 5$ !

Les affaires ont explosé en Californie. Les gens l'ont même appelé le Uber des livraisons. Elle s'est ensuite étendue à New York et à Chicago, où elle ne s'est pas très bien comportée. Et en l'espace de cinq ans seulement, Shyp a « coulé ». Lorsque nous l'analysons, nous nous rendons compte que cette startup nous a laissé de très précieuses leçons.

Comment est né Shyp

Les gens veulent que tout soit plus simple. Du transport à la nourriture et aux divertissements, en passant par l'expédition, il n'y a pas de différence. Kevin Gibbon et Joshua Scott, ainsi que Jack Smith, en ont pris note. Ils souhaitaient rénover une entreprise vieille de 200 ans et faciliter les expéditions. Ils se sont donc penchés sur un élément clé du processus. Ils visaient à fournir le service entre l'utilisateur, nous et les principales sociétés de livraison à un prix très bas.

Gibbon et Scott ont beaucoup d'expérience dans le monde des start-up. Gibbon a créé une application appelée ShopAround, qui permettait aux consommateurs de comparer les prix et les avis sur les achats locaux. Il s'est classé dans le Top 100 et avait de l'expérience en tant que vendeur influent sur eBay. Scott a été le concepteur principal de la société Attachments.me et a travaillé comme consultant pour de nombreuses start-up et grandes entreprises comme IBM.

Mais les origines de Shyp sont assez modestes. Tout d'abord, ils ont dû emprunter 2 000$ juste pour payer le site Web. Ensuite, ils ont concrétisé leur idée dans un garage loué, avec une feuille Google qui enregistrait les commandes des clients et, pour comprendre, Scott et Gibbon ONT DÛ LOUER des voitures pour récupérer les produits eux-mêmes. Parlez de détermination.

Leur idée avait toujours été de faciliter la vie de l'utilisateur. Téléchargez la photo et, à peine vingt minutes plus tard, une personne, connue sous le nom de coursier, est venue la chercher. Tout ce que vous avez payé était de 5$ et, la plupart du temps, les coursiers arrivaient en moins de 20 minutes. Une fois les produits disponibles, Gibbon et Scott recherchaient activement le service de colis le moins cher, que ce soit UPS, Fedex ou USPS, pour livrer le produit.

Leur banc d'essai n'avait qu'un seul code postal, à San Francisco et en juillet 2013, ils ont mis les voiles pour voir si cela fonctionnait. Mais ce code postal était suffisant pour attirer des entreprises comme Tim Ferris et David Marcus (il est le président de PayPal), qui ont fini par investir 2,1 millions de dollars dans Shyp la même année. Disposant de suffisamment d'argent pour commencer à embaucher, l'entreprise a pris des mesures intéressantes. Tout d'abord, ils n'ont pas embauché de personnes ayant de nombreuses années d'expérience dans le domaine du transport maritime, car ils rejetteraient les nouvelles idées.

Au lieu de cela, ils ont embauché des personnes qui souhaitaient quelque chose de plus que la livraison régulière, comme Dan Rummel et Wes Donohoe. Donohoe a résumé la mentalité de l'entreprise comme suit :

« Les gens viennent ici parce qu'ils veulent résoudre ce problème. Ils ont de folles aspirations. » Les émotions étaient vives, ce qui est habituel. Mais alerte spoiler.

Comment Shyp a connu un succès précoce

En tant que plateforme de test, San Francisco a très bien fonctionné pour l'entreprise. Les gens ont adoré l'idée et, comme il y avait beaucoup de cyclistes dans les parages, les coursiers ne manquaient pas. L'application était très facile à utiliser et, du moins pour les clients, elle était très attrayante. Mais gardez cette idée, car nous approfondirons les services à la demande plus tard. L'entreprise a commencé à se développer précisément parce qu'elle traitait d'une partie de la chaîne de livraison qui était souvent négligée.

Joshua Scott l'a très bien décrit en disant qu'eBay avait résolu le problème des achats en ligne. PayPal a résolu le paiement en ligne pour les masses. Et Shyp voulait faire économiser de l'argent aux gens, créer de nouveaux marchés pour les transporteurs et permettre aux petites entreprises de se développer en révolutionnant le transport maritime. Cela a contribué au fait que le financement augmentait également rapidement.

À la mi-2014, SherpaVentures avait investi 10 millions de dollars et, à peine un an plus tard, elle négociait déjà des investissements d'environ 50 millions de dollars auprès de Kleiner Perkins Caufield et Byers. Il semblait donc naturel de s'étendre. Gibbon a toujours pensé à la croissance et, soit dit en passant, il faut aussi conserver cette idée. Ils ont commencé leurs activités à New York et à Chicago, où les affaires semblaient aller dans la bonne direction, et ils ont également jeté leur dévolu sur Miami. Puis est arrivée 2015, avec de grands changements.

Tout d'abord, le cofondateur Joshua Scott a quitté l'entreprise (en bons termes, comme le font les Canadiens) et ils ont finalement obtenu l'investissement de 50 millions de dollars de Kleiner Perkins. Donc, maintenant, la startup était une entreprise très bien financée, totalisant 62,1 millions de dollars et une valorisation de 250 millions de dollars. De plus, ils avaient désormais la présence du légendaire John Doerr (d'ailleurs, il vaut 7,7 milliards de dollars). Il y avait du battage médiatique et pour cause, comme Doerr lui-même l'a dit un jour.

« C'est le leader en matière de réinvention du premier kilomètre, pas du dernier. Shyp est le premier à vous permettre d'expédier vos marchandises sans effort et sans friction, d'une manière presque magique. » Ce qui semblait magique, c'était ces frais de 5$. Mais ces frais seraient un gros obstacle pour l'entreprise.

Shyp était-il trop beau pour être vrai ?

Les choses se présentaient bien et, en 2015, la startup a pris une décision importante qui témoignait de son objectif de croissance. En janvier, l'entreprise a transformé ses coursiers de sous-traitants en employés à part entière, ce qui en fait l'une des rares entreprises à la demande à le faire. Les entreprises à la demande telles qu'Uber ont toujours eu cette discussion : les sous-traitants sont moins chers, mais les entreprises ne sont pas obligées de fournir des avantages.

Par exemple, les fondateurs souhaitaient former des employés, ce qu'ils ne pourraient pas faire s'ils étaient des sous-traitants. Ils souhaitaient également fournir une indemnisation, des allocations de chômage, la sécurité sociale et l'assurance-maladie. Et il ne s'agissait pas seulement d'une poignée de sous-traitants. Non, Shyp a atteint un total de 245 employés. Le déménagement semblait donc risqué, mais les fondateurs étaient conscients de l'impact positif qu'il pouvait avoir. De plus, ils étaient suffisamment petits pour faire face à cette situation et visaient toujours à se développer.

Juste après les premiers investissements, l'entreprise avait connu une croissance de 500 %. Avec toutes ces bonnes nouvelles, il y a un sujet dont je voudrais parler. Ces 5$, pour n'importe quoi, que ce soit une paire de chaussures ou une télé. Derrière ce prix bas se cachait un processus à forte intensité de main-d'œuvre que le client n'a pas vu.

Tout d'abord, il existait tout un réseau logistique sous forme de coursiers, allant des cyclistes aux camionnettes. Ensuite, il y a eu le processus d'emballage qui inclurait finalement la propre machine de découpe de carton de Shyp. Enfin, la livraison des produits à des entreprises comme UPS et FedEx. Pour seulement 5$. Tu comprends le point, non ?

Et alors qu'au début, les clients envahissaient l'entreprise pour faire appel à ses services, la deuxième année, la fièvre a commencé à se calmer. Mais Gibbon était déterminé à poursuivre sa croissance et a insisté pour que l'entreprise se concentre sur ses clients.‍

Les efforts de Shyp sont arrivés trop peu et trop tard.

Malheureusement, c'était après que Shyp ait fermé ses portes, mais Gibbon a reconnu ses erreurs. Tout d'abord, il n'avait pas écouté les investisseurs sur des questions clés, dont celle des clients. Demandez-vous combien de fois les gens ordinaires expédient-ils des choses ? Eh bien, pas souvent.

Les investisseurs l'ont vu. Ils ont insisté sur le fait que l'entreprise se concentrait sur les petites entreprises plutôt que sur les particuliers et ont même poussé Gibbon à unir ses forces à celles de marchés numériques tels qu'Ebay, ce qu'il a fait en 2016.

Ok, c'est normal. Ensuite, il y a eu le coût.

L'idée n'a jamais été de compter sur ces 5 dollars, mais plutôt de négocier des remises avec des entreprises telles que Fedex et UPS, puis d'augmenter les frais de livraison. Mais c'était quand même 5$. Le prix d'un sandwich d'un pied de long. C'était trop bas. Encore une fois, en 2016, ils ont modifié leurs tarifs pour adopter un système plus dynamique, dans lequel les frais d'expédition dépendaient de l'article à expédier. Et cette année-là, ils ont découvert une autre opportunité.

Beaucoup ont utilisé Shyp pour retourner des produits, alors Gibbon a discrètement ajouté des frais supplémentaires, leur donnant ainsi une autre source de revenus. Gibbon était en train de faire bouger les choses. Mais toutes ces décisions avaient quelque chose en commun. Ils étaient trop petits, trop tard.

Leur principal problème tournait autour de la philosophie de l'entreprise. Gibbon voulait rester en contact avec les clients autour desquels il avait bâti l'entreprise. Ces personnes qui voulaient payer 5$ tous les deux mois environ. Et il a insisté pour grandir plus vite et plus gros autour d'eux. Mais la croissance et les profits ne vont pas nécessairement de pair, et les chiffres ont commencé à montrer l'histoire.

Pour réduire les pertes, ils se sont retirés de Miami puis ont fermé des bureaux à New York, Chicago et Los Angeles. En fait, ils ont réduit leurs activités à San Francisco, où tout avait commencé. Et, selon Gibbon, ces mesures avaient porté leurs fruits. Les revenus par transaction auraient augmenté de 150 % et, en décembre 2017, ils atteignaient le seuil de rentabilité. Mais cela n'a pas suffi.

Trois mois plus tard, Kevin Gibbon s'est rendu sur LinkedIn pour informer le monde entier que Shyp fermait ses portes. Ils ne gagnaient tout simplement pas d'argent. Son message était très honnête. Voici ce qu'il avait à dire à propos de ses erreurs.

« Nous avons décidé de continuer à exploiter les aspects les plus populaires mais non rentables de notre activité, en nous appuyant sur de petites équipes. C'était une erreur, la mienne. Alors que les grandes entreprises bien établies ont la liberté financière d'explorer de nouvelles catégories de produits pour le plaisir de les explorer, cela peut être irresponsable pour les startups. » Mais il ne s'agit pas simplement d'une nouvelle faillite d'une start-up. Cela soulève une question très intéressante à propos de la demande.

L'avenir des entreprises à la demande

Les années 2010 ont été marquées par un essor du marché à la demande. Mais à la fin de la décennie, bon nombre de ces entreprises ont disparu. L'un des aspects les plus attrayants du commerce à la demande est généralement le prix très bas du service. Kevin Gibbon l'a dit lui-même, le populaire mais peu rentable côté de l'entreprise. Et c'est populaire. C'est l'une des raisons pour lesquelles les gens adorent Uber alors que même le géant des géants a reconnu que les trajets sont moins chers parce qu'ils sont subventionnés par des investisseurs.

Alors, quelle est la formule magique ? Eh bien, personne ne le sait. Mais il est clair que, à mesure que nous devenons des clients qui veulent tout à la demande et à moindre coût, les entreprises doivent trouver la voie de la rentabilité le plus rapidement possible, en particulier compte tenu de l'afflux d'une concurrence accrue sur tous les marchés. En fait, les clients ne sont peut-être pas la solution miracle. Gibbon lui-même le remarque :

« Je ne suis pas certain, si je devais le refaire, que je m'en prendrais au consommateur. »

Et il parle d'expérience. Dommage, mais expérience quand même. Les investisseurs exigent des profits plutôt que de la croissance. Et de nombreux experts ne savent toujours pas si la demande finira par rapporter de l'argent. Une chose est sûre : les startups du monde entier ont pour objectif de le faire fonctionner. En fait, l'un d'entre eux est Shyp. C'est vrai, l'entreprise a été relancée en 2019, sous une nouvelle direction et de nouvelles règles, telles que des frais flexibles et une gamme de services plus large.

Peut-être que cette deuxième itération a ce qu'il faut. Nous verrons.