Was war Shyp und wie ist es gestorben

Nehmen wir an, Sie wollten etwas auf die andere Seite des Landes versenden und wollten nicht nach einem ausreichend großen Karton suchen oder bei der Post Schlange stehen. Nichts davon. Du wolltest nur, dass jemand kommt und dein Paket abholt, bequem von zu Hause aus. Nun, Shyp hat genau das getan.

Ihr Motto war genial:“wir übernehmen es von hier aus“. Es war ganz einfach: Sie mussten lediglich ein Foto von dem Artikel oder den Artikeln machen, die Sie versenden wollten, sie über die App hochladen und eine Person kam und holte ihn ab. Und das Beste war der Preis: nur 5$!

In Kalifornien boomte das Geschäft. Die Leute nannten es sogar das Uber of Lieferungen. Dann wurde es nach New York und Chicago ausgeweitet, wo es nicht so gut lief. Und innerhalb von nur fünf Jahren „sank“ Shyp. Wenn wir es analysieren, stellen wir fest, dass dieses Startup uns sehr wertvolle Lektionen hinterlassen hat.

Wie Shyp geboren wurde

Die Leute wollen, dass alles einfacher ist. Vom Transport über Essen und Unterhaltung bis hin zum Versand von Sachen ist das nicht anders. Kevin Gibbon und Joshua Scott haben das zusammen mit Jack Smith zur Kenntnis genommen. Sie wollten ein 200 Jahre altes Geschäft renovieren und den Versand vereinfachen. Also widmeten sie sich einem wichtigen Teil des Prozesses. Sie zielten darauf ab, den Service zwischen dem Nutzer, uns und den großen Lieferunternehmen zu einem sehr niedrigen Preis anzubieten.

Gibbon und Scott haben viel Erfahrung in der Start-up-Welt. Gibbon hat eine App namens ShopAround entwickelt, mit der Verbraucher Preise und Bewertungen beim Einkaufen vor Ort vergleichen konnten. Sie erreichte ein Top-100-Ranking und hatte Erfahrung als eBay-Powerseller. Scott war der Hauptdesigner der Firma Attachments.me und arbeitete als Berater für mehrere Start-ups und große Unternehmen wie IBM.

Aber Shyps Herkunft ist ziemlich bescheiden. Zuerst mussten sie sich 2000$ leihen, nur um die Website zu bezahlen. Dann setzten sie ihre Idee in einer vermieteten Garage um, mit einer Google-Tabelle, in der die Bestellungen der Leute registriert waren, und da war das, Scott und Gibbon MUSSTEN Autos MIETEN, um die Produkte selbst abzuholen. Sprechen Sie über Entschlossenheit.

Ihre Idee war für den Benutzer immer einfacher gewesen. Laden Sie das Bild hoch und nur zwanzig Minuten später wurde es von einer Person, einem sogenannten Kurier, abgeholt. Alles, was Sie bezahlt haben, waren 5$ und in den meisten Fällen kamen die Kuriere innerhalb von weniger als den versprochenen 20 Minuten an. Da die Produkte zur Hand waren, suchten Gibbon und Scott aktiv nach dem günstigsten Paketdienst, sei es UPS, Fedex oder USPS, um das Produkt zu liefern.

Ihr Testfeld war nur eine Postleitzahl, in San Francisco, und im Juli 2013 stach sie in See, um zu sehen, ob es funktioniert. Aber diese eine Postleitzahl war gut genug, um Leute wie Tim Ferris und David Marcus (er ist der Präsident von PayPal) anzulocken, die im selben Jahr 2,1 Millionen Dollar in Shyp investierten. Da das Unternehmen genug Geld hatte, um mit der Einstellung von Mitarbeitern zu beginnen, unternahm es einige interessante Schritte. Zunächst einmal stellten sie keine Mitarbeiter mit langjähriger Erfahrung in der Schifffahrt ein, weil sie neue Ideen ablehnten.

Stattdessen stellten sie Leute ein, die etwas Größeres als den regulären Versand wollten, wie Dan Rummel und Wes Donohoe. Donohoe fasste die Mentalität des Unternehmens wie folgt zusammen:

„Die Leute kommen her, weil sie das lösen wollen. Sie haben diese verrückten Bestrebungen.“ Die Emotionen waren hoch, was üblich ist. Aber Spoiler-Alarm.

Wie Shyp früh Erfolg hatte

Als Testplattform hat San Francisco für das Unternehmen hervorragend funktioniert. Die Leute waren von der Idee begeistert und da viele Radfahrer da waren, gab es keinen Mangel an Kurieren. Die App war sehr einfach zu bedienen und zumindest für Kunden sehr verlockend. Aber halten Sie an dieser Idee fest, da wir uns später eingehender mit On-Demand-Diensten befassen werden. Das Geschäft begann gerade deshalb zu wachsen, weil es sich um einen Teil der Lieferkette handelte, der oft übersehen wurde.

Joshua Scott hat es sehr gut beschrieben, als er sagte, eBay habe es gelöst, Dinge online zu kaufen. PayPal hat die Online-Zahlung für die Massen gelöst. Und Shyp wollte den Leuten Geld sparen, neue Märkte für Spediteure schaffen und kleinen Unternehmen das Wachstum ermöglichen, indem sie die Schifffahrt revolutionieren. Es half, dass auch die Finanzierung schnell zunahm.

Mitte 2014 investierte SherpaVentures 10 Millionen US-Dollar, und nur ein Jahr später verhandelten sie bereits über Investitionen von Kleiner Perkins Caufield und Byers in Höhe von rund 50 Millionen US-Dollar. Es schien also naheliegend, zu expandieren. Wachstum war schon immer in Gibbon im Kopf und übrigens, halten Sie auch an dieser Idee fest. Sie nahmen ihre Geschäftstätigkeit in New York und Chicago auf, wo sich das Geschäft in die richtige Richtung zu entwickeln schien, und sie hatten auch Miami im Visier. Dann kam 2015, mit großen Veränderungen.

Zunächst einmal verließ Mitbegründer Joshua Scott das Unternehmen (alles in guten Beziehungen, wie es Kanadier tun), und sie hatten sich endlich die 50-Millionen-Dollar-Investition von Kleiner Perkins gesichert. Jetzt war das Startup also ein sehr gut finanziertes Unternehmen mit einem Gesamtwert von 62,1 Millionen US-Dollar und einer Bewertung von 250 Millionen US-Dollar. Nicht nur das, sie hatten jetzt auch die Anwesenheit des legendären John Doerr (übrigens, er hat ein Vermögen von 7,7 Milliarden US-Dollar). Es gab einen Hype und das aus gutem Grund, wie Doerr selbst einmal sagte.

„Es ist führend, wenn es darum geht, die erste Meile neu zu erfinden, nicht die letzte. Shyp ist der Erste, der es Ihnen ermöglicht, Ihre Waren mühelos und reibungslos zu versenden, auf eine fast magische Weise.“ Was sich magisch anfühlte, war diese Gebühr von 5$. Aber diese Gebühr wäre eine GROSSE Hürde für das Unternehmen.

War Shyp zu schön um wahr zu sein?

Die Dinge sahen gut aus und 2015 traf das Startup eine wichtige Entscheidung, die zeigte, dass es stark wachsen wollte. Im Januar wandelten sie ihre Kuriere von Auftragnehmern zu vollwertigen Mitarbeitern um und waren damit eines der wenigen On-Demand-Unternehmen, das das tat. On-Demand-Unternehmen wie Uber haben diese Diskussion schon immer geführt: Auftragnehmer sind billiger, aber die Unternehmen sind nicht verpflichtet, Leistungen zu erbringen.

Zum Beispiel wollten die Gründer Mitarbeiter schulen, was bei Auftragnehmern nicht möglich war. Sie wollten auch Entschädigung, Arbeitslosengeld, Sozialversicherung und Medicare bereitstellen. Und es waren nicht nur eine Handvoll Auftragnehmer. Nein, Shyp wuchs auf insgesamt 245 Mitarbeiter.. Der Schritt schien also riskant, aber die Gründer waren sich der positiven Auswirkungen bewusst, die er haben könnte. Außerdem waren sie klein genug, um diese Situation zu bewältigen, und strebten immer noch danach, zu wachsen.

Unmittelbar nach den ersten Investitionen war das Unternehmen um 500% gewachsen. Bei all diesen großartigen Neuigkeiten gibt es ein Thema, über das ich sprechen möchte. Diese 5$ für alles, sei es ein Paar Schuhe oder ein Fernseher. Hinter diesem niedrigen Preis steckte ein arbeitsintensiver Prozess, den der Kunde nicht sah.

Zunächst gab es ein ganzes Logistiknetz in Form von Kurieren, von Radfahrern bis hin zu Lieferwagen. Dann war da noch der Verpackungsprozess, der schließlich Shyps eigene Kartonschneidemaschine beinhalten sollte. Und schließlich die Lieferung der Produkte an Unternehmen wie UPS und FedEx. Für nur 5$. Du verstehst, worum es geht, oder?

Und während zunächst Kunden das Unternehmen überfluteten, um ihre Dienste in Anspruch zu nehmen, kühlte sich das Fieber im zweiten Jahr ab. Gibbon war jedoch entschlossen, weiter zu wachsen, und bestand darauf, dass sich das Unternehmen auf die Kunden konzentrierte.‍

Shyps Bemühungen waren zu gering, zu spät

Leider war es, nachdem Shyp seine Türen geschlossen hatte, aber Gibbon erkannte seine Fehler. Erstens hatte er den Anlegern in wichtigen Fragen, zu denen auch die Kunden gehörten, nicht zugehört. Fragen Sie sich einfach, wie oft versenden normale Leute Dinge? Nun, nicht oft.

Die Anleger haben das gesehen. Sie bestanden darauf, dass sich das Unternehmen auf kleine Unternehmen statt auf Einzelpersonen konzentriere, und drängten Gibbon sogar, seine Kräfte mit digitalen Marktplätzen wie Ebay zu bündeln, was er bis 2016 auch tat.

Ok, fair genug. Dann waren da noch die Kosten.

Die Idee war nie, sich auf diese 5$ zu verlassen, sondern Rabatte mit Unternehmen wie Fedex und UPS auszuhandeln und dann die Versandkosten zu erhöhen. Aber trotzdem waren es 5$. Der Preis für ein fußlanges Sandwich. Es war zu niedrig. Also haben sie 2016 erneut ihre Tarife auf ein dynamischeres System umgestellt, bei dem die Versandkosten von dem zu versendenden Artikel abhingen. Und in diesem Jahr entdeckten sie eine weitere Gelegenheit.

Viele nutzten Shyp, um Produkte zurückzugeben, weshalb Gibbon stillschweigend eine weitere Gebühr hinzufügte, was ihnen eine weitere Einnahmequelle bot. Gibbon hat die Dinge durcheinander gebracht. Aber all diese Entscheidungen hatten etwas gemeinsam. Sie waren zu klein, zu spät.

Ihr Kernproblem drehte sich um die Unternehmensphilosophie. Gibbon wollte mit den Kunden Schritt halten, um die er das Unternehmen herum aufgebaut hatte. Diese Leute, die etwa alle zwei Monate 5$ zahlen wollten. Und er bestand darauf, um sie herum schneller und größer zu werden. Aber Wachstum und Gewinn gehen nicht unbedingt Hand in Hand, und die Zahlen begannen, die Geschichte zu erzählen.

Um Verluste zu vermeiden, zogen sie sich aus Miami zurück und schlossen dann Büros in New York, Chicago und Los Angeles. Tatsächlich reduzierten sie den Betrieb auf San Francisco, wo alles begonnen hatte. Und laut Gibbon hatten sich diese Schritte ausgezahlt. Der Umsatz pro Transaktion stieg angeblich um 150% und im Dezember 2017 erreichten sie die Gewinnschwelle. Aber es war nicht genug.

Drei Monate später ging Kevin Gibbon zu LinkedIn, um die Welt darüber zu informieren, dass Shyp seine Türen schließt. Sie haben einfach kein Geld verdient. Sein Beitrag war sehr ehrlich. Folgendes hatte er zu seinen Fehlern zu sagen.

„Wir haben beschlossen, die beliebten, aber unrentablen Bereiche unseres Unternehmens am Laufen zu halten, wobei kleine eigene Teams hinter ihnen stehen. Das war ein Fehler — mein Fehler. Große, etablierte Unternehmen haben zwar die finanzielle Freiheit, neue Produktkategorien zu sondieren, aber für Startups kann das unverantwortlich sein.“ Dies ist jedoch nicht nur ein weiterer Startup-Niedergang. Es wirft eine sehr interessante Frage zum Thema On-Demand auf.

Die Zukunft der On-Demand-Unternehmen

In den 2010er Jahren boomte der On-Demand-Markt. Aber am Ende des Jahrzehnts sind viele dieser Unternehmen nicht mehr da. Einer der attraktivsten Aspekte des On-Demand-Geschäfts ist in der Regel eine sehr niedrige Gebühr für den Service. Kevin Gibbon hat es selbst gesagt, der beliebt aber unrentabel Seite des Geschäfts. Und es ist beliebt. Das ist einer der Gründe, warum die Leute Uber lieben, obwohl selbst der Gigant der Giganten erkannt hat, dass Fahrten billiger sind, weil sie von Investoren subventioniert werden.

Also, was ist die magische Formel? Also, niemand weiß es. Aber es ist klar, dass Unternehmen angesichts der Entwicklung zu Kunden, die alles auf Abruf und zu niedrigeren Kosten wollen, so schnell wie möglich den Weg zur Rentabilität finden müssen, insbesondere angesichts des Zustroms von viel mehr Wettbewerb auf allen Märkten. Tatsächlich sind Kunden vielleicht nicht die magische Antwort. Gibbon selbst bemerkt das:

„Ich bin mir nicht ganz sicher, ob ich den Verbraucher verfolgen würde, wenn ich das noch einmal tun würde.“

Und er spricht aus Erfahrung. Bedauerlich, aber trotzdem Erfahrung. Anleger fordern Gewinn statt Wachstum. Und viele Experten sind sich immer noch nicht sicher, ob On-Demand irgendwann jemals Geld einbringen wird. Eines ist sicher: Startups auf der ganzen Welt wollen, dass es funktioniert. Tatsächlich ist einer davon Shyp. Richtig, das Unternehmen wurde 2019 unter einem neuen Management und neuen Regeln, wie flexiblen Gebühren und einem breiteren Leistungsspektrum, wiederbelebt.

Also, vielleicht hat diese zweite Iteration das Zeug dazu. Wir werden sehen.