Qué era Shyp y cómo murió

Supongamos que quieres enviar algo al otro lado del país y no quieres buscar una caja lo suficientemente grande ni hacer cola en la oficina de correos. Nada de eso. Solo querías que alguien viniera a recoger tu paquete, desde la comodidad de tu hogar. Bueno, Shyp hizo precisamente eso.

Su lema era genial:»partiremos de aquí». Era fácil: todo lo que tenías que hacer era tomar una foto del artículo o artículos que querías enviar, subirlos a través de la aplicación y una persona vendría a recogerlo. Y lo mejor era el precio: ¡solo 5 dólares!

Los negocios florecieron en California. La gente incluso lo llamó el Uber de entregas. Luego se expandió a Nueva York y Chicago, donde no le fue muy bien. Y en tan solo cinco años, Shyp «se hundió». Cuando lo analizamos, nos damos cuenta de que esta startup nos dejó lecciones muy valiosas.

Cómo nació Shyp

La gente quiere que todo sea más sencillo. Desde el transporte hasta la comida y el entretenimiento, y el envío de cosas no es diferente. Kevin Gibbon y Joshua Scott, junto con Jack Smith, se dieron cuenta de ello. Querían renovar un negocio de 200 años y facilitar el envío. Por lo tanto, se dedicaron a una parte clave del proceso. Su objetivo era proporcionar el servicio entre el usuario, nosotros y las principales empresas de entrega a un precio muy bajo.

Gibbon y Scott tienen mucha experiencia en el mundo de las empresas emergentes. Gibbon creó una aplicación llamada ShopAround, que permitía a los consumidores comparar precios y reseñas en las compras locales. Obtuvo una posición entre las 100 mejores y tenía experiencia como una de las mejores vendedoras de eBay. Scott era el diseñador principal de la empresa Attachments.me y trabajó como consultor para varias empresas emergentes y grandes como IBM.

Pero los orígenes de Shyp son bastante humildes. Primero, tuvieron que pedir un préstamo de 2000 dólares solo para pagar el sitio web. Luego, pusieron en práctica su idea en un garaje alquilado, con una hoja de Google que registraba los pedidos de las personas y, escucha esto, Scott y Gibbon TUVIERON QUE ALQUILAR coches para recoger los productos ellos mismos. Hable acerca de la determinación.

Su idea siempre había sido más fácil para el usuario. Sube la imagen y, solo veinte minutos después, una persona, conocida como mensajero, la recoge. Todo lo que pagaste fueron 5$ y, la mayoría de las veces, los mensajeros llegaron en menos de los 20 minutos prometidos. Con los productos disponibles, Gibbon y Scott buscaban activamente el servicio de paquetería más barato, ya fuera UPS, Fedex o USPS, para entregar el producto.

Su banco de pruebas consistía en un solo código postal, en San Francisco y, en julio de 2013, zarparon para comprobar si funcionaba. Pero ese código postal era lo suficientemente bueno como para atraer a gente como Tim Ferris y David Marcus (es el presidente de PayPal), quienes terminaron invirtiendo 2,1 millones de dólares en Shyp ese mismo año. Con suficiente dinero para empezar a contratar, la empresa tomó algunas medidas interesantes. Para empezar, no contrataron a personas con muchos años de experiencia en el transporte marítimo, porque rechazarían las nuevas ideas.

En su lugar, contrataron a personas que querían algo más grande que el transporte regular, como Dan Rummel y Wes Donohoe. Donohoe resumió la mentalidad de la empresa de la siguiente manera:

«La gente viene aquí porque quiere resolver esto. Tienen aspiraciones descabelladas». Las emociones estaban a raudales, como es habitual. Pero, alerta de spoiler.

Cómo Shyp tuvo éxito al principio

Como plataforma de pruebas, San Francisco funcionó muy bien para la empresa. A la gente le encantó la idea y, dado que había muchos ciclistas en los alrededores, no faltaban mensajeros. La aplicación era muy fácil de usar y, al menos para los clientes, era muy atractiva. Pero mantén esta idea, ya que más adelante profundizaremos en los servicios bajo demanda. El negocio comenzó a crecer precisamente porque se ocupaba de una parte de la cadena de entrega que a menudo se pasaba por alto.

Joshua Scott lo describió muy bien al decir que eBay había resuelto la compra de cosas por Internet. PayPal resolvió el pago en línea para las masas. Y Shyp iba a ahorrar dinero a la gente crear nuevos mercados para los transportistas y permitir que las pequeñas empresas crezcan al revolucionar el transporte marítimo. Ayudó que la financiación también creciera rápidamente.

A mediados de 2014, SherpaVentures invirtió 10 millones de dólares y, solo un año después, ya estaban negociando inversiones de alrededor de 50 millones de dólares de Kleiner Perkins Caufield y Byers. Por lo tanto, parecía natural expandirse. El crecimiento siempre estuvo en la mente de Gibbon y, por cierto, también se aferró a esta idea. Comenzaron a operar en Nueva York y Chicago, donde los negocios parecían ir en la dirección correcta, y también pusieron sus miras en Miami. Luego llegó 2015, con grandes cambios.

Para empezar, el cofundador Joshua Scott dejó la empresa (todo en buenas condiciones, como hacen los canadienses) y finalmente se aseguraron la inversión de 50 millones de dólares de Kleiner Perkins. Así que, ahora, la startup era una empresa muy bien financiada, con un total de 62,1 millones de dólares y una valoración de 250 millones de dólares. No solo eso, sino que ahora cuentan con la presencia del legendario John Doerr (por cierto, tiene un valor de 7.700 millones de dólares). Hubo mucha expectación y con razón, como dijo una vez el propio Doerr.

«Es el líder en reimaginar la primera milla, no la última. Shyp es el primero en hacer que enviar tus productos sea fácil y sin problemas, de una forma casi mágica». Lo que me pareció mágico fue esa cuota de 5 dólares. Pero esta tarifa sería un GRAN obstáculo para la empresa.

¿Shyp era demasiado bueno para ser verdad?

Las cosas se veían muy bien y, en 2015, la startup tomó una gran decisión que demostró que su objetivo era crecer, y mucho. En enero, sus empresas de mensajería pasaron de ser contratistas a empleados de pleno derecho, lo que la convirtió en una de las pocas empresas bajo demanda que lo hacía. Las empresas bajo demanda, como Uber, han mantenido este debate desde el principio: los contratistas son más baratos, pero las empresas no están obligadas a ofrecer prestaciones.

Por ejemplo, los fundadores querían capacitar a los empleados, algo que no podían hacer si eran contratistas. También querían ofrecer compensaciones, prestaciones por desempleo, seguridad social y Medicare. Y no se trataba solo de un puñado de contratistas. No, Shyp creció hasta tener un total de 245 empleados. Por lo tanto, la medida parecía arriesgada, pero los fundadores eran conscientes del impacto positivo que podía tener. Además, eran lo suficientemente pequeños como para hacer frente a esta situación, y aun así tenían el objetivo de crecer.

Justo después de las primeras inversiones, la empresa había crecido un 500%. Con todas estas buenas noticias, hay un tema del que quiero hablar. Esos 5 dólares, para cualquier cosa, ya sea un par de zapatos o un televisor. Detrás de ese precio tan bajo había un proceso que requería mucha mano de obra y que el cliente no veía.

En primer lugar, había toda una red de logística en forma de mensajeros, desde ciclistas hasta furgonetas. Luego, estaba el proceso de empaquetado, que eventualmente incluiría la máquina cortadora de cartón propia de Shyp. Y, por último, llevar los productos a empresas como UPS y FedEx. Por solo 5 dólares. Entiendes el punto, ¿verdad?

Y si bien, al principio, los clientes inundaron la empresa para utilizar sus servicios, al segundo año, la fiebre comenzó a calmarse. Pero Gibbon estaba decidido a seguir creciendo e insistió en que la empresa se centrara en los clientes.‍

Los esfuerzos de Shyp fueron demasiado escasos y tardíos

Desafortunadamente, fue después de que Shyp cerrara sus puertas, pero Gibbon reconoció sus errores. En primer lugar, no había escuchado a los inversores en cuestiones clave, una de las cuales eran los clientes. Pregúntese: ¿cuántas veces la gente normal envía cosas? Bueno, no muy a menudo.

Los inversores vieron esto. Insistieron en que la empresa se centrara en las pequeñas empresas en lugar de en los individuos, e incluso presionaron a Gibbon para que uniera sus fuerzas con mercados digitales como Ebay, cosa que hizo antes de 2016.

Vale, es justo. Luego estaba el costo.

La idea nunca fue confiar en esos 5 dólares, sino en negociar descuentos con empresas como Fedex y UPS, y luego aumentar el costo de envío. Aun así, costaba 5 dólares. El precio de un sándwich de un pie de largo. Era demasiado bajo. Una vez más, en 2016, cambiaron sus tarifas por un sistema más dinámico, en el que el costo del envío dependía del artículo que se enviara. Y, ese año, descubrieron otra oportunidad.

Muchos usaron Shyp para devolver productos, por lo que Gibbon añadió discretamente otra tarifa, dándoles otra fuente de ingresos. Gibbon estaba cambiando las cosas. Pero todas estas decisiones tenían algo en común. Llegaron muy poco y llegaron demasiado tarde.

Su problema central giraba en torno a la filosofía de la empresa. Gibbon quería mantenerse en línea con los clientes en torno a los que había construido la empresa. Aquellas personas que querían pagar 5 dólares cada dos meses más o menos. E insistió en crecer más rápido y crecer a su alrededor. Sin embargo, el crecimiento y las ganancias no van necesariamente de la mano, y las cifras empezaron a contar la historia.

Para reducir las pérdidas, se retiraron de Miami y cerraron oficinas en Nueva York, Chicago y Los Ángeles. De hecho, redujeron sus operaciones únicamente a San Francisco, donde todo había empezado. Y, según Gibbon, esas medidas habían dado sus frutos. Los ingresos por transacción supuestamente aumentaron un 150% y, en diciembre de 2017, estaban alcanzando el punto de equilibrio. Pero no fue suficiente.

Tres meses después, Kevin Gibbon usó LinkedIn para que el mundo supiera que Shyp estaba cerrando sus puertas. Simplemente no estaban ganando dinero. Su publicación era muy honesta. Esto es lo que dijo sobre sus errores.

«Decidimos mantener en funcionamiento las partes populares pero poco rentables de nuestro negocio, con el respaldo de pequeños equipos propios. Fue un error, un error mío. Si bien las grandes empresas establecidas tienen la libertad financiera necesaria para explorar nuevas categorías de productos por el simple hecho de explorar, para las empresas emergentes puede resultar irresponsable». Pero esto no es solo la desaparición de otra startup. Plantea una pregunta muy interesante sobre la demanda.

El futuro de las empresas bajo demanda

La década de 2010 vio un auge en el mercado bajo demanda. Sin embargo, al terminar la década, muchas de esas empresas han desaparecido. Uno de los aspectos más atractivos de los negocios bajo demanda es, por lo general, una tarifa muy baja por el servicio. El mismo Kevin Gibbon lo dijo, el popular pero poco rentable lado del negocio. Y es popular. Es una de las razones por las que a la gente le encanta Uber, cuando incluso el gigante de los gigantes ha reconocido que los viajes son más baratos porque los inversores los subvencionan.

Entonces, ¿cuál es la fórmula mágica? Bueno, nadie lo sabe. Sin embargo, está claro que, a medida que nos convertimos en clientes que quieren todo bajo demanda y a un coste menor, las empresas deben establecer el camino hacia la rentabilidad lo antes posible, especialmente con la llegada de mucha más competencia en todos los mercados. De hecho, es posible que los clientes no sean la respuesta mágica. El propio Gibbon se da cuenta de esto:

«No estoy muy seguro de que, si volviera a hacer esto, perseguiría al consumidor».

Y habla por experiencia. Es lamentable, pero la experiencia, no obstante. Los inversores exigen beneficios en lugar de crecimiento. Y muchos expertos aún no están seguros de si, en última instancia, la demanda alguna vez generará ingresos. Una cosa es segura: las nuevas empresas de todo el mundo tienen como objetivo hacer que funcione. De hecho, una de ellas es Shyp. Así es, la empresa se reactivó en 2019, bajo una nueva administración y nuevas reglas, como tarifas flexibles y una gama más amplia de servicios.

Así que, tal vez, esta segunda iteración tenga lo que se necesita. Ya veremos.