Pérdida de clientes: cómo curamos el cáncer de nuestras empresas emergentes

La pérdida de clientes es un cáncer para una empresa de SaaS. Pasarlo por alto ha sido el mayor error que ha cometido nuestra empresa y lo más cerca que hemos estado de cerrar.

La pérdida de clientes es un asesino silencioso que, de forma lenta pero segura, acabará con tu negocio. Puedes curarlo si lo detectas pronto, pero si dejas que tu problema de pérdida de clientes pase desapercibido, acabará con tu startup.

Lo aprendimos por las malas.

Permítanme dar un poco de contexto sobre cómo nos encontramos allí: entre 2015 y 2016, nuestra empresa creció MUY rápido. Hemos quintuplicado nuestras suscripciones en tan solo 12 meses y todo el mundo estaba muy entusiasmado.

En 2016 recaudamos la segunda parte de nuestra ronda inicial y fue el dinero más fácil que he recaudado en mi vida; era obvio que estábamos en lo cierto y el proceso de diligencia con todos nuestros inversores se desarrolló sin problemas. Era inevitable que se produjera un FOMO.

Y recuerdo que un inversor acudió a nosotros diciendo que lo iba a aprobar porque la pérdida de clientes era demasiado alta. En ese momento nadie le prestó mucha atención, y permítanme mostrarles por qué.

Verás que añadíamos entre 6.000 y 7.000 dólares en nuevas suscripciones cada mes. En la segunda mitad de 2016, esa cifra creció hasta alcanzar los 10 000$ en nuevas MRR cada mes, lo que, una vez más, entusiasmó a todo el mundo.

Añadíamos constantemente entre 4 y 5000 dólares en nuevos ingresos recurrentes mensuales (o MRR) y avanzábamos rápidamente hacia el hito de la tasa de ejecución anual de 1 millón de dólares.

Por cierto, estoy analizando rápidamente parte de esta terminología, asumiendo que ya has visto algunos de nuestros vídeos. Si no lo has hecho, consulta nuestro vídeo sobre las métricas de SaaS. Te prometo que te ayudará a entender todo esto.

Por eso, la gran cantidad de nuevos clientes nos hizo ignorar la cantidad de CLIENTES PERDIDOS. Si solo te centras en ese bonito y creciente gráfico de MRR, es muy fácil pasar por alto lo que sucede bajo el capó.

Así que déjame mostrarte lo que hicimos para solucionarlo.

La primera parte consistió en entender el por qué.

Por qué tenemos una pérdida de clientes

En general, las personas cancelan porque no obtienen suficiente valor de una suscripción, no lo suficiente como para justificar el precio. Período.

Puedes hablar todo lo que quieras sobre la incorporación, los momentos ajá y los flujos de cancelación, todo se reduce al valor obtenido frente al precio. Cuanto más valor aportes, más dinero podrás sacar con la tuya cobrando.

Me hacen esa pregunta con frecuencia: ¿cuál debería ser el precio de un producto SaaS? En el mundo minorista, estamos acostumbrados a pensar en los márgenes: aumentamos el precio de fabricación para generar beneficios.

En el software es muy diferente. El funcionamiento del software es muy barato, por lo que podríamos dejar mucho dinero sobre la mesa si no adoptamos precios agresivos.

Mi opinión es que el precio debería ser lo máximo que podamos cobrar. Sencillo. Ese número se encuentra haciendo pruebas, no hay forma de adivinarlo, y las entrevistas o encuestas con los usuarios definitivamente no van a darte una respuesta definitiva.

Sin embargo, equilibrar esas dos variables, el valor obtenido y el precio, es uno de los desafíos más complejos de resolver para los productos SaaS.

Valor

Así que hablemos primero del valor.

El valor que un cliente obtiene de un producto puede verse afectado por:

• 1- La incorporación: si no explicas bien lo que hace la herramienta, los clientes no extraerán suficiente valor de ella; porque tal vez no sepan cómo hacerlo.
• 2- La UX o experiencia de usuario: la interfaz. Si el cliente no puede encontrar lo que busca o si la experiencia le resulta frustrante. Estamos dispuestos a perdonar los inconvenientes de la experiencia de usuario, pero solo hasta cierto punto.
• 3- Simplemente, qué tan útil es la herramienta en su día a día. ¿La utilizan a diario? ¿Semanalmente? Cuál es la alternativa: qué mejor experiencia les estás dando en comparación con la alternativa.

Algunos ejemplos de nuestro propio libro: utilizamos Intercomunicador para nuestros mensajes, correos electrónicos de incorporación, soporte y boletines informativos, y para nosotros cuesta más de 5000$ al mes. Es una de nuestras plataformas SaaS más caras, pero no podríamos vivir sin ella: la alternativa simplemente no tiene las funciones necesarias, por lo que tendríamos que combinar diferentes herramientas... y aun así costaría algo más o menos.

Otro servicio que nos ha encerrado de por vida es Chart Mogul: es la plataforma que has estado viendo cuando nos referimos a nuestras métricas de SaaS. Llevamos años haciendo un seguimiento de nuestros KPI de SaaS en esa plataforma, el conjunto de funciones nos da lo que necesitamos y no queremos tener que pasar por el proceso de migrar todos estos datos a ningún otro lugar. Se trata de una gran cantidad de datos.

• 4- Otra variable que quizás hayas notado aquí es lo difícil que es salir. En el caso del software B2B, lo que quieres es encontrar algo que se incorpore profundamente a la cartera de trabajo de tus clientes, de modo que dependan de tu herramienta. Esas son las empresas que prosperan. Mira a Slack, o diablos, mira a Microsoft Office.

También puedes ver esto en los productos de consumo. Hace poco pasé de Spotify a Apple Music, con su plan Apple One, y fue una decisión difícil, sobre todo por el trabajo que requería o por el miedo a perder algunas de mis listas de reproducción.

Por lo tanto, tu objetivo como fundador o director de producto (es probable que seas ambas cosas durante un tiempo) es crear un producto que añada un valor claro a la vida de tus clientes. No puede ser simplemente una relación de «bueno tenerla»; idealmente, debería ser una relación de «no puedo vivir sin esto».

Y hay muchas maneras de medir esto.

En primer lugar, debes preguntarles. Entabla conversaciones con tus clientes. Hago entre 20 y 30 llamadas de usuarios al mes, lo que me da una visión cualitativa y, si bien esas llamadas se centran en ayudarlos en todo lo que pueda, tomo nota. Me pregunto qué funciones han encontrado o no, o cuáles utilizan con más frecuencia.

Para una medida más cuantitativa, hay una pequeña encuesta que puedes usar. Probablemente la hayas visto antes. '¿Qué tan decepcionado estarías si ya no pudieras usar Slidebean'?.

Otra medida estandarizada son las encuestas de NPS (que son las siglas de Net Promoter Score). La pregunta aquí es: «¿Qué posibilidades hay de que recomiendes Slidebean a un amigo?» y un metro de 0 a 10 metros.

Cualquier respuesta por debajo de 6 se considera mala, por lo que es -1 punto. Las respuestas entre 7 y 8 se consideran promedio, por lo que son neutrales. Las únicas respuestas que realmente expresan pasión por el producto son las de 9 y 10.

Por lo tanto, con la suma de tu NPS, la respuesta debería darte un número, normalmente entre 20 y 40. Más de 40 se considera excelente, más de 70 se considera de clase mundial.

Todos estos indicadores pueden considerarse predicciones de pérdida de clientes. Lo que hacemos es incorporar estos datos a ChartMogul para poder analizar los datos agregados en función de su puntuación de NPS y entender la probabilidad de que uno de estos grupos abandone sus puestos, o nuestra eficacia mes tras mes a la hora de conseguir que la gente nos dé un 9/10 frente a un 7/ 8.

Por último, pero no menos importante, puedes simplemente preguntarles por qué se van. Esto lo has visto bastante a menudo en los flujos de cancelación. Esta información es valiosa, pero con un gran inconveniente, no hay mucho que puedas hacer al respecto. Si un usuario ha cancelado, tus posibilidades de volver a interactuar con él son escasas.

Lo que puedes usar es incluir esos motivos en tus datos y estudiar por qué se cancelan.

En nuestro caso, la mayoría de las cancelaciones que vimos en 2016 podrían resumirse así: «Me gusta tu producto, pero ya no lo necesito».

Y fue doloroso escuchar eso. La historia era coherente, todavía la puedo ver en mis pesadillas de 2016:9 ó 10 puntos de NPS, gran satisfacción de los clientes, pero 'Simplemente ya no necesito hacer presentaciones».

Sin embargo, esa respuesta será diferente de una empresa a otra. Es posible que recibas quejas sobre la falta de funciones o errores y, por lo general, son más fáciles de abordar, más fáciles de abordar, porque los clientes te dicen qué es lo que los aleja. De nuevo, siempre y cuando te tomes el tiempo de rastrearlo.

Sin embargo, el motivo de nuestra cancelación reflejaba un problema más profundo y fundamental con nuestro producto. Esto se combinó con el hecho de que nuestro segundo motivo de cancelación más común era «demasiado caro».

Así que pensamos que, bueno, tal vez la solución fuera jugar con los precios. Y vaya que nos equivocamos. Me gusta llamar a esta etapa de nuestro proceso «medidas a medias». Porque me encanta Breaking Bad y es la mejor serie de televisión que se ha hecho y las medias tintas, como aprendimos más tarde, no eran suficientes.

Medias tintas

Fijación

Cada vez más caro

Recuerde que hay dos variables que afectan a la pérdida y retención de clientes: el valor y los precios.

Hemos experimentado MUCHO con los precios. Empezó en 4,99$, luego pasó a 29$ al mes y, después, a 79$ al mes.

La lección más importante de todo esto es que cuando conversión, las personas son menos sensibles a los precios de lo que piensas. Uno de nuestros mayores avances cuando fundamos la empresa fue que descubrimos que la cantidad de personas que pasaban a un plan de 4,99$ al mes, en comparación con un plan anual de 160$ al año, era bastante similar.

La tasa de conversión solo se vio ligeramente afectada por este último precio y, por supuesto, ganamos mucho más dinero... con un año de suscripción por adelantado, nada menos.

Así que nuestra primera tesis para resolver esto fue:

• Permitir a los clientes pagar para desbloquear una sola presentación.
• Aumentar el precio de la suscripción, de modo que solo los clientes que son presentadores poderosos, usuarios habituales, elegirá la ruta de suscripción.

Nos decidimos por 29$ por una sola presentación y los planes mensuales por 49 y 79$.

La tesis no estaba mal. Echando la vista atrás, creo que la tesis es sólida. Pero vaya que falló.

Al principio, vimos un buen aumento en los ingresos no recurrentes, que ChartMogul informa por separado.

Y aunque se redujo el número de suscriptores, seguimos viendo que una cantidad decente de personas elegían esa opción.

Pero el verdadero problema: la pérdida de clientes llegaría un par de meses después.

El nuevo aumento de precios elevó la pérdida de clientes al 25%. En cierto modo, la gente aceptaba los nuevos precios para realizar conversiones, pero eran muy sensibles al respecto y cancelaban uno o dos meses después. Por supuesto. El valor que aportaba este producto no era de 79 dólares.

Una vez más, pensamos que solo los presentadores poderosos elegirían ese plan, pero no fue así.

Peor aún, nuestra puntuación de NPS ha bajado mucho. De repente, las personas se volvieron más sensibles a los errores y a las cosas que no podían resolver, y esperaban más ayuda práctica.

Un detalle que no previmos aquí fue la cantidad de ingresos que pasaron de ser recurrentes a no recurrentes. Teníamos que perseguir esas ventas todos los meses, y un mal mes pondría en grave peligro nuestra pasarela.

Va más barato

Tras un fracaso en ese enfoque, nos planteamos optar por un precio más bajo. Creamos un plan que llamamos Starter, que tenía un precio de 12$ al mes.

Y eso también funcionó en cierto modo. La pérdida de clientes con el plan de 12 dólares al mes fue mejor, por debajo del 10% por primera vez en mucho tiempo... pero el siguiente problema es el valor de por vida y el flujo de caja.

En un plan de 79$ al mes con una rotación de clientes del 20%, el valor promedio de por vida por cliente es de 395$. Esto significa que el cliente medio permanece en la plataforma durante unos 5 meses. Pero lo que es más importante para el flujo de caja, recaudas 395$ en 5 meses.

No me malinterpretes, ese nivel de pérdida de clientes acabará con cualquier negocio, pero en ese momento estábamos adquiriendo clientes por unos 50 dólares. Así que gastamos 50 dólares, los recuperamos en el primer mes y, a continuación, obtenemos 345 dólares de beneficios en los próximos 5 meses.

En un plan de 12$ al mes con una tasa de abandono del 5%, tu valor de por vida es de 240$. Es menor. Y lo que es peor, te lleva 20 meses ganar ese dinero. Tardas 4 meses en recuperar los 50 dólares que gastaste en traer a ese cliente.

En cierto modo, habíamos resuelto el problema de la pérdida de clientes, pero los precios crearon otros problemas graves de flujo de caja.

La lección de estos cambios en los precios es que

• Experimento, sí; pero
• Ten siempre en cuenta cómo afectará a tu flujo de caja y a tus otras métricas.

Su trabajo como director ejecutivo no es quedarse sin dinero. En nuestro caso, estas métricas redujeron nuestra rentabilidad, pero en el caso de una empresa que busca recaudar fondos, podrían afectar a la historia que estás contando a los inversores.

Lo bueno es que aprendimos MUCHO del comportamiento de nuestros clientes. Y nos permitió resolver el problema con el tiempo.

Otras medidas a medias

Por cierto, los experimentos de precios no eran el único esfuerzo que hacíamos para mejorar la retención.

1- Hemos creado una campaña de borrado agresiva: los correos electrónicos de borrado se utilizan para volver a interactuar con los clientes que abandonan, tanto de forma voluntaria como involuntaria.

La deserción voluntaria proviene de personas que cancelaron. La deserción involuntaria proviene de personas cuyas tarjetas de crédito fallaron o caducaron y no las actualizaron. Es una pérdida de clientes de cualquier manera, pero se aborda de manera diferente.

2- También hemos realizado muchas iteraciones en nuestro proceso de incorporación, tanto visualmente como con correos electrónicos. Conseguimos muy buenos índices de apertura, lo que logramos enviando correos electrónicos muy personalizados (pero automatizados) que incluían información sobre la actividad del cliente en la plataforma.

Son buenos esfuerzos, y gracias a ellos pudimos medir con precisión la cantidad de abandonos que se detuvo, pero no fue suficiente.

Medidas completas

Lo que no habíamos podido ver durante todos estos años, a través de todos estos experimentos, era que nuestro problema era un problema de adaptación del producto al mercado.

Product-Market-Fit es este logro difícil de alcanzar para las empresas emergentes: ocurre cuando se encuentra el equilibrio ideal entre el producto y el público objetivo. Cuando encuentras ese punto óptimo, de repente tu marketing empieza a funcionar mejor, tu NPS aumenta y tu retención aumenta. Un momento muy parecido a Cenicienta.

Y una vez más, la respuesta, muchas veces, está en los datos.

Cuando nos propusimos crear Slidebean, creamos este enfoque alternativo para diseñar presentaciones, con el contenido primero y el diseño automatizado. Pensamos que era una plataforma que podían usar muchos tipos diferentes de clientes: funcionaba para profesores y profesores, para equipos de ventas, para consultores, para profesionales del marketing y ejecutivos de cuentas. Básicamente, cualquier persona que necesitara hacer presentaciones con frecuencia y a la que le importara que esas presentaciones se vieran bien.

Si bien no sabíamos qué hacían los clientes en la plataforma (porque no tenemos acceso a sus diapositivas), sí podíamos ver qué plantillas estaban eligiendo. Así podríamos clasificarlas en empresas emergentes, profesionales del marketing, vendedores y uso académico.

Y he aquí cómo nuestras cifras de abandono fueron drásticamente diferentes para el grupo de empresas emergentes. Se quedaban más tiempo, utilizaban más la plataforma, ¡y nos calificaban mejor en cuanto a las puntuaciones de NPS!

Este fue el comienzo de un giro en toda la empresa.

A lo largo de los meses siguientes, nos dimos cuenta de que el uso ideal de Slidebean parecía ser el de «pitch deck». Eso nos obligó a reorientar nuestro marketing (en algo parecido a estos vídeos) e incluso a reorientar el producto, rediseñar y cambiar el nombre de algunas funciones.

Estos clientes ya eran, claramente, mejores clientes para nosotros que el resto. Así que ahora solo era cuestión de mejorar la experiencia. Doblando la apuesta.

Así que, aparte de las funciones y el marketing, hicimos un cambio clave en nuestro modelo de negocio después de entender quién era el público. Si utilizas Slidebean para tus presentaciones, ¿por qué tendrías un producto mensual?

La captación de inversores no es algo mensual. No haces una propuesta y terminas de recaudar dinero en 30 días. O en 60 días. Recaudar una ronda lleva, fácilmente, 6 meses... ¿Y si, en lugar de pensar en meses, nuestros precios reflejaran la duración del proceso de recaudación de fondos?

Eso habría compensado los planes de 6 o 9 meses, pero al final nos conformamos con 12 meses. Un plan anual que garantizara que los fundadores estuvieran cubiertos durante todo el proceso de recaudación de fondos.

Así que cambiamos a planes solo anuales. Y podrías pensar que solo estamos engañando a la hora de perder clientes: obligando a las personas a comprometerse a 12 meses en lugar de tener la posibilidad de cancelar mensualmente. Pero si ese fuera el caso, la retención al decimotercer mes sería similar a la de los planes mensuales, ¿verdad?

Bueno, lo hemos mejorado unas 4 veces. ¿La cantidad de clientes que seguían con nosotros después de su primera oportunidad de irse fue 4 veces mayor que con los planes mensuales?

Las razones detrás de esto son una combinación compleja de variables que probablemente aún no hayamos entendido completamente.

Sin duda, tiene que ver con que tengamos más tiempo para asegurarnos de que sacan provecho del producto. Sin duda, tiene que ver con que los clientes tienen más tiempo para usar el producto, más tiempo para hacer más presentaciones en la plataforma y hacen que la cancelación sea una elección más difícil.

Y el cambio no está exento de problemas. Sabemos que la barrera de conversión es alta, sabemos que los precios son elevados para los clientes de fuera de los EE. UU. y créeme, estamos intentando averiguarlo.

Así que la lección de todo esto es que no tengas miedo de experimentar, sino de usar tus datos para tomar mejores decisiones.