« Bon sang, c'est un gros problème », a écrit Jason Goldberg dans une lettre aux dirigeants de l'entreprise. Sa licorne s'était enfuie et se dirigeait directement vers une falaise.

Mais il n'était pas débutant. En fait, il était un entrepreneur accompli. En 2013, date à laquelle il a envoyé la lettre, ses créations comprenaient Jobster, Socialmedian et Fabulis, qui est finalement devenu Fab.com.

La société de commerce électronique a été fondée en 2011 et, en deux ans, elle a levé 336 millions de dollars. Mais en octobre 2013, ils en avaient déjà dépensé plus de la moitié.

Même après avoir dépensé 200 millions de dollars, l'entreprise n'avait pas testé son modèle commercial et ne savait pas exactement ce que ses clients voulaient acheter. Il s'agissait d'un site de vente flash proposant des articles sélectionnés selon le goût unique de Bradford Shellhammer, le partenaire de Goldberg. Et, pendant un moment, elle a été couronnée de succès, atteignant une valorisation de 1 milliard de dollars.

Mais il a fini par se vendre pour pas plus de 30 millions de dollars. Comment est-ce arrivé ? Découvrons-le dans cet article.

Fab.com : Les origines

En 2010, Jason Goldberg et Bradford Shellhammer ont initialement créé Fabulis en tant que réseau social de rencontres destiné principalement aux hommes homosexuels.

L'idée de Fabulis a été une réussite. Il a collecté 625 000 dollars de financement, auprès de noms tels que le Washington Post. C'était également exclusif. Jusqu'au 23 avril 2010, seuls les autres utilisateurs pouvaient vous inviter. Cependant, malgré ces conditions, il comptait 14 000 membres inscrits.

Mais ce battage médiatique ne s'est pas traduit en argent. Les fondateurs l'ont donc transformé d'un site de rencontre en une société de commerce électronique appelée Fab.com. Au bout de cinq mois, il a atteint un million d'abonnés. D'ailleurs, Facebook a mis deux fois plus de temps à atteindre ce cap.

L'idée était simple : des articles de créateurs en vente flash. Les utilisateurs recevraient des notifications par e-mail concernant les produits en vente et le temps restant pour les acheter.

Il y avait un lustre entièrement fabriqué avec des verres à martini qui coûtaient 1 775 dollars, un casque de moto recouvert de strass et une sculpture de coq réalisée avec des étiquettes Fanta, juste pour vous donner quelques exemples. C'est Shellhammer qui a organisé les objets. Il était doué pour créer des tendances et convaincre les gens de les acheter. Mais qu'y avait-il de si spécial ?

Le secret des ventes flash

Prenez Amazon, par exemple. Il est basé sur un client qui cherche à répondre à un besoin spécifique. Mais les ventes flash créent de la demande en incitant les clients à acheter, comme ces anciennes infopublicités télévisées.

Et il y avait un autre ingrédient : l'intégration étroite de Fab.com avec les réseaux sociaux. Ainsi, vous pourriez obtenir des crédits gratuits en associant des comptes, en partageant des produits avec des amis et en gagnant des points de popularité.

John Furrier, PDG de SiliconAngle Media, a déclaré à Forbes qu'il n'aimait pas relier les plateformes sociales à d'autres services. Mais il l'a fait avec Fab.com. Pourquoi ? Il n'a pas pu expliquer. Il l'a juste trouvée irrésistible.

L'entreprise a également attiré de grands noms, comme Andreessen Horowitz et Menlo Ventures. Même Ashton Kutcher a distribué de l'argent. Mais, en 2014, il ressemblait plus à un poney ordinaire qu'à une licorne. Vous voyez, leur succès a inspiré la concurrence en Europe. Goldberg a donc accéléré l'entrée en Europe.

C'est alors que les frères allemands Marc, Oliver et Alexander Samwer sont apparus.

Ils ont créé des clones européens de sociétés américaines telles que Pinterest, Zappos et Amazon. C'est un trio fougueux. Une fois qu'ils ont fait les copies, ils les ont proposées à un prix élevé. Leurs termes : acquérez-nous, ou nous partons en guerre. Et cette nouvelle entreprise n'a pas fait exception. Les trois frères ont donc créé leur copie conforme et l'ont baptisée Bamarang.

Mais Goldberg n'allait pas reculer. Tout d'abord, il a qualifié Bamarang de « mauvais design » et les frères étaient des « imitateurs ». Il a ensuite insisté sur le fait que ses clients attachaient de l'importance à l'authenticité authentique. Il a terminé en disant : « Fais quelque chose d'original ou ne fais rien du tout ».

Qui pourrait blâmer les frères Samwer ? Fab.com a augmenté ses ventes de 18 millions de dollars la première année à 112 millions de dollars la suivante. De plus, il comptait 10 millions d'abonnés prêts à recevoir des e-mails et, surtout, à faire des achats.

Ainsi, pour internationaliser l'entreprise, Goldberg a racheté trois sociétés clones européennes. À ce jour, le montant n'est pas divulgué, mais des sources estiment qu'il se situe entre 60 et 100 millions de dollars.

Et c'est à ce moment-là que les choses commencent à se dégrader. Il s'avère que l'entreprise n'était pas prête pour de tels achats.

Dépenser trop, trop vite

Un ancien employé a révélé que si Fab avait choisi de partir en Europe plus tard, l'histoire aurait été différente avec un modèle commercial plus robuste. Ironiquement, Goldberg a accepté, mais plus tard.

Pour lui, une start-up licorne a besoin d'un modèle commercial durable, reproductible et évolutif, et Fab.com était justement aux prises avec cela. Les acquisitions européennes ont été chaotiques. Goldberg a donc perdu la vue et a augmenté l'inventaire de 1 000 à 11 000 articles. Cette décision a détruit un élément essentiel : la vente d'articles personnalisés et uniques.

Au départ, les utilisateurs ont adoré l'idée car les articles ne se trouvaient pas ailleurs. Mais, à terme, vous pourriez acheter environ 90 % de ces articles sur Amazon à des prix plus abordables et à des délais d'attente plus courts.

Mais les produits Fab's devenaient de plus en plus courants. Les tee-shirts figuraient parmi leurs best-sellers et, même s'ils étaient beaux, ils ne se distinguaient pas vraiment de la foule par leur originalité. À cette époque, l'entreprise réalisait également d'importants investissements.

Tout d'abord, elle a acquis un énorme entrepôt dans le New Jersey. Ensuite, elle a acheté deux étages dans un bâtiment surplombant Manhattan, où elle a installé le siège social.

Maintenant, souvenez-vous que nous avons mentionné les temps d'attente ? C'était un gros problème. À un moment donné, la moyenne était de 16 jours et demi ! Mais grâce à la gestion des stocks, il est descendu à 5 ans et demi. Mais pour en arriver là, il a fallu dépenser davantage.

Mais le baiser de la mort est arrivé en 2013. Fab.com a arrêté les ventes flash et leur caractéristique principale avait désormais disparu.

Fab.com manquait de direction et de conseils

Maintenant, vous vous demandez peut-être : où était le conseil d'administration ? Quelqu'un a dû empêcher la licorne de tomber dans le précipice. La vérité, c'est que personne n'y a prêté attention et que l'entreprise a continué à dépenser. Les fondateurs ont réalisé des investissements coûteux dans le marketing en ligne et les publicités télévisées. En conséquence, Goldberg a consacré un tiers de son temps à l'internalisation.

Mais les choses n'allaient toujours pas bien. Ainsi, début 2013, Goldberg avait deux alternatives :

- Soit se concentrer uniquement sur le marché américain, avec un objectif de rentabilité d'environ 150 millions de dollars de ventes

- Ou faites pression pour une croissance annuelle de 100 % et une domination mondiale. Ce qui est toujours séduisant.

Et, une fois de plus, Goldberg a réitéré que lui et l'entreprise avaient besoin d'un membre du conseil d'administration pour dire « stop » parce que l'entreprise voulait toujours être en Europe.

Malgré une levée de fonds d'environ 150 millions de dollars et une valorisation de 1 milliard de dollars en juillet 2013, les perspectives n'étaient pas encourageantes. Revenons donc à cette lettre.

C'était en octobre 2013. Il a remis la lettre aux dirigeants de l'entreprise, mais aussi son plan pour y remédier. Il avait juste besoin de 300 millions de dollars pour le réaliser et des investissements massifs en cours.

Logiquement, en un rien de temps, il a été confronté à une terrible nouvelle. Tout d'abord, l'Europe ne s'est pas comportée comme prévu. Puis, peu de temps après, son cofondateur Shellhammer est parti.

Goldberg est passé à l'action : il y a eu des licenciements en Europe et trois cycles de réduction du personnel aux États-Unis. Il a également réduit les dépenses de marketing, mais il regrettera plus tard ces décisions.

Leçon que nous pouvons tirer

« J'ai été trop rapide pour me concentrer sur la réduction des coûts et de la portée », a-t-il déclaré.

Il a déclaré qu'il aurait dû élaborer un plan avec le conseil d'administration et préserver la valeur pour les actionnaires. Mais il n'y a pas eu de retour en arrière. En 2014, l'entreprise dépensait jusqu'à 14 millions de dollars par mois.

Perdant de l'argent comme un fou, Goldberg a pris les 10 millions de dollars d'inventaire et les a vendus. Il a utilisé cet argent lors d'une dernière tentative : Hem.com.

Semblable à Fab, Hem.com vendait des produits haut de gamme et des articles ménagers. Et Goldberg n'avait pas le choix d'y croire, puisqu'il a pris les fonds restants de Fab, soit environ 80 millions de dollars, et a tout investi.

Mais Hem n'a pas été à la hauteur des attentes et a mal performé. Ainsi, en 2015, Goldberg a vendu Hem, qui contenait encore une partie de l'ADN de Fab's, pour moins de 30 millions de dollars, soit un dixième de sa valeur en 2013.

Malgré la chute de Fab.com et Hem.com, Goldberg continue de créer de nouvelles entreprises. En 2016, il a lancé Pepo, une application de messagerie en direct, et un an plus tard, il a créé Simple Token, qui a permis aux entreprises de développer leurs propres crypto-monnaies.

Il a donc les bonnes idées. Mais au final, il y a quelque chose de formidable que nous pouvons retenir de cette histoire. Et les leçons sont là, à la vue de tous.