«Mierda, esto es un gran problema», escribió Jason Goldberg en una carta a los ejecutivos de la empresa. Su unicornio había huido y se dirigía directamente hacia un acantilado.

Pero no era un novato. De hecho, era un empresario consumado. En 2013, cuando envió la carta, sus creaciones incluían Jobster, Socialmedian y Fabulis, que con el tiempo se convirtió en Fab.com.

La empresa de comercio electrónico se fundó en 2011 y, en dos años, había recaudado 336 millones de dólares. Pero, en octubre de 2013, ya habían gastado más de la mitad.

Incluso después de gastar 200 millones de dólares, la empresa no había probado su modelo de negocio y no sabía exactamente qué querían comprar sus clientes. Era un sitio de ventas flash que ofrecía artículos seleccionados según el gusto único de Bradford Shellhammer, el socio de Goldberg. Y, por un momento, tuvo éxito y alcanzó una valoración de mil millones de dólares.

Pero terminó vendiéndose por no más de 30 millones de dólares. ¿Cómo ocurrió esto? Vamos a descubrirlo en este artículo.

Fab.com: Los orígenes

En 2010, Jason Goldberg y Bradford Shellhammer crearon originalmente Fabulis como una red social de citas principalmente para hombres homosexuales.

Fabulis fue una idea exitosa. Recaudó 625 000 dólares en fondos, de nombres como el Washington Post. También era exclusivo. Hasta el 23 de abril de 2010, solo otros usuarios podían invitarte. Sin embargo, incluso con estas condiciones, tenía 14.000 miembros registrados.

Pero el bombo publicitario no se tradujo en dinero. Entonces, los fundadores lo convirtieron de un sitio de citas a una empresa de comercio electrónico llamada Fab.com. Después de cinco meses, alcanzó el millón de suscriptores. Por cierto, Facebook tardó el doble en alcanzar ese hito.

La idea era simple: artículos de diseñador en ventas flash. Los usuarios recibirían notificaciones por correo electrónico sobre los productos en oferta y el tiempo que quedaba para comprarlos.

Había un candelabro hecho completamente con copas de martini que costaba 1.775 dólares, un casco de moto cubierto de diamantes de imitación y una escultura de gallo hecha con etiquetas de Fanta, solo por poner algunos ejemplos. Fue Shellhammer quien seleccionó los objetos. Era un genio a la hora de crear tendencias y convencer a la gente de que las comprara. Pero, ¿qué era tan especial?

El secreto detrás de las ventas flash

Tomemos Amazon, por ejemplo. Se basa en un cliente que busca satisfacer una necesidad específica. Sin embargo, las ventas flash crean demanda al hacer que los clientes sientan la necesidad de comprar, al igual que los viejos anuncios de televisión.

Y había otro ingrediente: la estrecha integración de Fab.com con las redes sociales. Por lo tanto, podrías obtener créditos gratis al vincular cuentas, compartir productos con amigos y ganar puntos de popularidad.

John Furrier, director ejecutivo de SiliconAngle Media, dijo a Forbes que no le gustaba vincular las plataformas sociales con otros servicios. Pero lo hizo con Fab.com. ¿Por qué? No pudo explicarlo. Simplemente lo encontró irresistible.

La compañía también atrajo a algunos grandes nombres, como Andreessen Horowitz y Menlo Ventures. Incluso Ashton Kutcher repartió dinero. Pero, en 2014, se parecía más a un poni común que a un unicornio. Verán, su éxito inspiró la competencia en Europa. Así pues, Goldberg aceleró la entrada en Europa.

Fue entonces cuando los hermanos alemanes Marc, Oliver y Alexander Samwer aparecieron en escena.

Crearon clones europeos de empresas estadounidenses como Pinterest, Zappos y Amazon. Son un trío enérgico. Una vez que hacían las copias, las ofrecían a un precio elevado. Sus condiciones: adquirirnos o vamos a la guerra. Y esta nueva aventura no fue la excepción. Así que los tres hermanos crearon su copia al carbón y la llamaron Bamarang.

Pero Goldberg no iba a dar marcha atrás. Primero, calificó a Bamarang de «mal diseño» y a los hermanos de «imitadores». Luego, insistió en que sus clientes valoraban la autenticidad genuina. Concluyó diciendo: «Haz algo original o no hagas nada en absoluto».

¿Quién puede culpar a los hermanos Samwer? Fab.com aumentó sus ventas de 18 millones de dólares el primer año a 112 millones de dólares el siguiente. Además, tenía 10 millones de suscriptores dispuestos a recibir correos electrónicos y, lo que es más importante, a comprar cosas.

Así que, para internacionalizar la empresa, Goldberg compró tres empresas clonadoras europeas. Hasta el día de hoy, la cantidad no se ha revelado, pero las fuentes estiman que oscila entre 60 y 100 millones de dólares.

Y ahí es cuando las cosas comienzan a tambalearse. Resulta que la empresa no estaba preparada para este tipo de compras.

Gastar demasiado, demasiado rápido

Un antiguo empleado reveló que si Fab hubiera optado por ir a Europa más adelante, la historia habría sido diferente con un modelo de negocio más sólido. Irónicamente, Goldberg estuvo de acuerdo, pero más tarde.

Para él, una startup unicornio necesita un modelo de negocio sostenible, repetible y escalable, y Fab.com estaba luchando precisamente con eso. Las adquisiciones europeas fueron caóticas. Por lo tanto, Goldberg perdió la visión y aumentó el inventario de 1000 a 11 000 artículos. Este movimiento destruyó una parte esencial: vender artículos personalizados y únicos.

Al principio, a los usuarios les encantó la idea porque los artículos no se podían encontrar en ningún otro lugar. Pero, eventualmente, podrías comprar alrededor del 90% de esos artículos en Amazon a precios más asequibles y tiempos de espera más cortos.

Pero los productos de Fab se están volviendo más populares. Las camisetas estaban entre sus más vendidas y, aunque se veían bien, no destacaban exactamente entre la multitud como algo único. En ese momento, la empresa también estaba realizando importantes inversiones.

En primer lugar, adquirió un enorme almacén en Nueva Jersey. Luego, compró dos pisos en un edificio con vista a Manhattan, donde instalaron la sede.

Ahora, ¿recuerdas que mencionamos los tiempos de espera? Ese era un gran problema. ¡En un momento dado, el promedio fue de 16 días y medio! Pero, gracias a la gestión del inventario, se redujo a 5 y medio. Pero llegar a este punto implicó más gastos.

Pero el beso de la muerte llegó en 2013. Fab.com detuvo las ventas flash y su característica principal había desaparecido.

Fab.com carecía de dirección y orientación

Ahora, tal vez se pregunte: ¿dónde estaba la junta directiva? Alguien tenía que impedir que el unicornio cayera al precipicio. La verdad es que nadie le prestó atención y la empresa siguió gastando. Los fundadores hicieron costosas inversiones en marketing en línea y anuncios de televisión. Como resultado, Goldberg dedicó un tercio de su tiempo a la internalización.

Pero, aun así, las cosas no mejoraban. Así que, a principios de 2013, Goldberg tenía dos alternativas:

- O bien centrarse únicamente en el mercado estadounidense, con un objetivo de rentabilidad de unos 150 millones de dólares en ventas

- O presionar para lograr un crecimiento anual del 100% y la dominación global. Lo cual siempre es atractivo.

Y, una vez más, Goldberg ha reiterado que él y la empresa necesitaban que un miembro del consejo de administración dijera «basta» porque todavía querían estar en Europa.

A pesar de haber recaudado unos 150 millones de dólares y una valoración de mil millones de dólares en julio de 2013, las perspectivas no eran alentadoras. Por lo tanto, volvemos a esa carta.

Era octubre de 2013. Entregó la carta a los ejecutivos de la empresa, pero también su plan para arreglarla. Solo necesitaba 300 millones de dólares para llevarla a cabo y las enormes inversiones en curso.

Lógicamente, en poco tiempo, se enfrentó a una terrible noticia. En primer lugar, Europa no resultó como se esperaba. Poco tiempo después, su cofundador Shellhammer se fue.

Goldberg tomó medidas: hubo despidos en Europa y tres rondas de reducción de personal en los Estados Unidos. También recortó los gastos de marketing, pero más tarde se arrepentiría de estas decisiones.

Lección que podemos aprender

«Me concentré demasiado rápido en reducir los costos y el alcance», dijo.

Ha dicho que debería haber ideado un plan con el Consejo y preservar el valor para los accionistas. Sin embargo, no había vuelta atrás. En 2014, la empresa gastaba hasta 14 millones de dólares al mes.

Al perder dinero como un loco, Goldberg tomó los 10 millones de dólares en inventario y los vendió. Usó ese dinero en un último intento: Hem.com.

Al igual que Fab, Hem.com vendía productos de alta gama y artículos para el hogar. Y Goldberg no tuvo otra opción que creer en ello, pues cogió los fondos restantes de Fab, alrededor de 80 millones de dólares, e hizo todo lo posible.

Pero Hem no estuvo a la altura de las expectativas y tuvo un mal desempeño. Así que en 2015, Goldberg vendió Hem, que aún conservaba parte del ADN de Fab, por menos de 30 millones de dólares, una décima parte de su valor en 2013.

Incluso con la caída de Fab.com y Hem.com, Goldberg sigue creando nuevas empresas. En 2016, lanzó Pepo, una aplicación de mensajería en vivo, y un año después creó Simple Token, que permitía a las empresas desarrollar sus propias criptomonedas.

Por lo tanto, tiene las ideas correctas. Pero, al final, hay algo grandioso que podemos aprender de esta historia. Y las lecciones están ahí, a la vista de todos. 

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