„Mist, das ist ein großes Problem“, schrieb Jason Goldberg in einem Brief an die Führungskräfte des Unternehmens. Sein Einhorn war weggelaufen und ging direkt auf eine Klippe zu.

Aber er war kein Neuling. Tatsächlich war er ein versierter Unternehmer. Im Jahr 2013, als er den Brief verschickte, gehörten zu seinen Kreationen Jobster, Socialmedian und Fabulis, aus denen schließlich Fab.com wurde.

Das E-Commerce-Unternehmen wurde 2011 gegründet und hatte in zwei Jahren 336 Millionen US-Dollar gesammelt. Im Oktober 2013 hatten sie jedoch bereits mehr als die Hälfte davon ausgegeben.

Selbst nachdem das Unternehmen 200 Millionen US-Dollar ausgegeben hatte, hatte es sein Geschäftsmodell nicht getestet und wusste nicht genau, was seine Kunden kaufen wollten. Es war eine Flash-Verkaufsseite, auf der Artikel angeboten wurden, die nach dem einzigartigen Geschmack von Bradford Shellhammer, Goldbergs Partner, kuratiert wurden. Und für einen Moment war es erfolgreich und erreichte eine Bewertung von 1 Mrd. USD.

Am Ende wurde es jedoch für nicht mehr als 30 Millionen US-Dollar verkauft. Wie ist das passiert? Lass es uns in diesem Artikel herausfinden.

Fab.com: Die Ursprünge

2010 gründeten Jason Goldberg und Bradford Shellhammer Fabulis ursprünglich als soziales Dating-Netzwerk, hauptsächlich für schwule Männer.

Fabulis war eine erfolgreiche Idee. Es brachte 625.000 Dollar an Finanzmitteln ein, von Namen wie der Washington Post. Es war auch exklusiv. Bis zum 23. April 2010 konnten dich nur andere Nutzer einladen. Trotz dieser Bedingungen hatte es 14.000 registrierte Mitglieder.

Aber der Hype hat sich nicht in Geld niedergeschlagen. Also haben die Gründer es von einer Dating-Website zu einem E-Commerce-Unternehmen namens Fab.com gemacht. Nach fünf Monaten erreichte es eine Million Abonnenten. Übrigens hat Facebook doppelt so lange gebraucht, um diesen Meilenstein zu erreichen.

Die Idee war einfach: Designerartikel im Schnellverkauf. Die Benutzer würden E-Mail-Benachrichtigungen über die zum Verkauf stehenden Produkte und die verbleibende Zeit zum Kauf erhalten.

Es gab einen komplett aus Martini-Gläsern gefertigten Kronleuchter, der 1.775$ kostete, einen mit Strasssteinen bedeckten Motorradhelm und eine Hahnskulptur mit Fanta-Etiketten - um Ihnen nur einige Beispiele zu nennen. Es war Shellhammer, der die Artikel kuratierte. Er war ein Genie darin, Trends zu kreieren und die Leute davon zu überzeugen, sie zu kaufen. Aber was war so besonders?

Das Geheimnis hinter Flash-Sales

Nehmen wir zum Beispiel Amazon. Es basiert auf einem Kunden, der versucht, ein bestimmtes Bedürfnis zu erfüllen. Aber Blitzverkäufe erzeugen Nachfrage, indem sie bei den Kunden den Drang zum Kauf verspüren, genau wie bei den alten TV-Werbespots.

Und es gab noch eine weitere Zutat: Die enge Integration von Fab.com in soziale Netzwerke. Sie könnten also kostenlose Credits erhalten, wenn Sie Konten verknüpfen, Produkte mit Freunden teilen und Beliebtheitspunkte sammeln.

John Furrier, CEO von SiliconAngle Media, sagte gegenüber Forbes, dass er es nicht mag, soziale Plattformen mit anderen Diensten zu verknüpfen. Aber er hat das mit Fab.com getan. Warum? Er konnte es nicht erklären. Er fand es einfach unwiderstehlich.

Das Unternehmen lockte auch einige große Namen wie Andreessen Horowitz und Menlo Ventures an. Sogar Ashton Kutcher hat Geld ausgegeben. Aber 2014 sah es eher wie ein gewöhnliches Pony aus als wie ein Einhorn. Sie sehen, ihr Erfolg inspirierte den Wettbewerb in Europa. Also beschleunigte Goldberg den europäischen Markteintritt.

Zu diesem Zeitpunkt traten die deutschen Brüder Marc, Oliver und Alexander Samwer auf den Plan.

Sie schufen europäische Klone amerikanischer Unternehmen wie Pinterest, Zappos und Amazon. Sie sind ein lebhaftes Trio. Sobald sie die Kopien gemacht hatten, boten sie sie zu einem hohen Preis an. Ihre Bedingungen: Erwirb uns oder wir ziehen in den Krieg. Und dieses neue Unternehmen war keine Ausnahme. Also schufen die drei Brüder ihre Kopie und nannten sie Bamarang.

Aber Goldberg wollte nicht nachgeben. Zuerst nannte er Bamarang „schlechtes Design“, und die Brüder waren „Nachahmer“. Dann bestand er darauf, dass seine Kunden Wert auf echte Authentizität legten. Er schloss mit den Worten: „Mach etwas Originelles oder tu gar nichts.“

Wer könnte es den Samwer-Brüdern verdenken? Fab.com steigerte seinen Umsatz von 18 Millionen $ im ersten Jahr auf 112 Millionen $ im nächsten. Außerdem hatte es 10 Millionen Abonnenten, die bereit waren, E-Mails zu erhalten und vor allem Dinge zu kaufen.

Um das Unternehmen zu internationalisieren, kaufte Goldberg drei europäische Klonunternehmen. Bis heute ist der Betrag nicht bekannt, aber Quellen schätzen, dass er zwischen 60 und 100 Millionen Dollar liegt.

Und dann beginnen die Dinge zu stürzen. Es stellt sich heraus, dass das Unternehmen für solche Käufe nicht bereit war.

Zu viel ausgeben, zu schnell

Ein ehemaliger Mitarbeiter verriet, dass, wenn Fab sich entschieden hätte, später nach Europa zu gehen, die Geschichte mit einem robusteren Geschäftsmodell anders verlaufen wäre. Ironischerweise stimmte Goldberg erst später zu.

Für ihn braucht ein Unicorn-Startup ein nachhaltiges, wiederholbares und skalierbares Geschäftsmodell, und Fab.com hatte genau damit zu kämpfen. Die europäischen Akquisitionen verliefen chaotisch. Also verlor Goldberg den Überblick und erhöhte den Bestand von 1.000 auf 11.000 Artikel. Dieser Schritt zerstörte einen wesentlichen Teil: den Verkauf personalisierter und einzigartiger Artikel.

Anfangs waren die Nutzer von der Idee begeistert, weil die Artikel woanders nicht zu finden waren. Aber irgendwann könnten Sie rund 90% dieser Artikel bei Amazon zu günstigeren Preisen und kürzeren Wartezeiten kaufen.

Aber die Produkte von Fab wurden immer mehr zum Mainstream. T-Shirts gehörten zu ihren Bestsellern und obwohl diese gut aussahen, hoben sie sich nicht gerade als etwas Einzigartiges von der Masse ab. Zu dieser Zeit tätigte das Unternehmen auch erhebliche Investitionen.

Zunächst erwarb es ein riesiges Lagerhaus in New Jersey. Dann kaufte es zwei Stockwerke in einem Gebäude mit Blick auf Manhattan, in dem das Hauptquartier eingerichtet wurde.

Erinnern Sie sich, dass wir die Wartezeiten erwähnt haben? Das war ein großes Problem. Zu einem Zeitpunkt lag der Durchschnitt bei 16,5 Tagen! Dank der Bestandsverwaltung ging es jedoch auf fünfeinhalb zurück. Aber an diesen Punkt zu kommen bedeutete mehr Ausgaben.

Aber der Todeskuss kam 2013. Fab.com stoppte die Flash-Verkäufe, und ihr Kernmerkmal war jetzt weg.

Fab.com fehlte die Richtung und Anleitung

Jetzt fragen Sie sich vielleicht: Wo war der Verwaltungsrat? Jemand musste verhindern, dass das Einhorn in den Abgrund fiel. Die Wahrheit ist, niemand achtete darauf und das Unternehmen gab weiter Geld aus. Die Gründer tätigten teure Investitionen in Online-Marketing und Fernsehwerbung. Infolgedessen verbrachte Goldberg ein Drittel seiner Zeit mit der Verinnerlichung.

Aber trotzdem sah es nicht gut aus. Anfang 2013 hatte Goldberg also zwei Alternativen:

- Konzentrieren Sie sich entweder nur auf den US-Markt mit einem Rentabilitätsziel von rund 150 Millionen US-Dollar Umsatz

- Oder drängen Sie auf ein jährliches Wachstum von 100% und eine globale Dominanz. Was immer verlockend ist.

Und erneut hat Goldberg wiederholt, dass er und das Unternehmen ein Vorstandsmitglied brauchten, das „Stopp“ sagt, weil sie immer noch in Europa sein wollten.

Obwohl im Juli 2013 rund 150 Millionen $ gesammelt und eine Bewertung von 1 Milliarde $ erreicht wurden, waren die Aussichten nicht ermutigend. Also kehren wir zu diesem Brief zurück.

Es war Oktober 2013. Er überreichte den Unternehmensleitern den Brief, aber auch seinen Plan, das Problem zu beheben. Er benötigte nur 300 Millionen Dollar für die Umsetzung und die massiven laufenden Investitionen.

Logischerweise sah er sich in kürzester Zeit mit schrecklichen Nachrichten konfrontiert. Erstens verlief Europa nicht wie erwartet. Dann, kurze Zeit später, ging sein Mitbegründer Shellhammer.

Goldberg ergriff Maßnahmen: In Europa gab es Entlassungen und in den USA drei Runden Personalabbau. Er senkte auch die Marketingkosten, aber später bereute er diese Entscheidungen.

Lektion, die wir nehmen können

„Ich habe mich zu schnell darauf konzentriert, die Kosten zu senken und den Umfang zu reduzieren“, sagte er.

Er sagte, er hätte mit dem Vorstand einen Plan ausarbeiten und den Wert für die Aktionäre wahren sollen. Aber es gab kein Zurück mehr. Im Jahr 2014 gab das Unternehmen bis zu 14 Millionen US-Dollar pro Monat aus.

Goldberg verlor wie verrückt Geld, nahm das Inventar von 10 Millionen Dollar und verkaufte es. Dieses Geld verwendete er für einen letzten Versuch: HEM.com.

Ähnlich wie Fab verkaufte HEM.com hochwertige Produkte und Haushaltsartikel. Und Goldberg hatte keine andere Wahl, daran zu glauben, als er Fabs restliches Geld, rund 80 Millionen Dollar, nahm und alles gab.

Aber Hem erfüllte nicht die Erwartungen und schnitt schlecht ab. 2015 verkaufte Goldberg Hem, das immer noch einen Teil der DNA von Fab trug, für weniger als 30 Millionen Dollar, ein Zehntel des Werts von 2013.

Trotz des Niedergangs von Fab.com und HEM.com gründet Goldberg weiterhin neue Unternehmen. 2016 brachte er Pepo auf den Markt, eine Live-Messaging-Anwendung, und ein Jahr später schuf er Simple Token, mit dem Unternehmen ihre eigenen Kryptowährungen entwickeln konnten.

Er hat also die richtigen Ideen. Aber am Ende gibt es etwas Großartiges, das wir aus dieser Geschichte mitnehmen können. Und die Lektionen sind da, in Sichtweite. 

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