La semana pasada celebramos nuestro suscriptor número 100 000 en YouTube- comimos pizza y cerveza y nos divertimos... en una sesión de Google Meet.

Nuestra oficina ha estado prácticamente vacía durante los últimos tres meses y no hay señales de cuándo volveremos a verla llena de gente. Pero escucha esto, no estamos considerando cancelar nuestro contrato de arrendamiento.

En primer lugar, gastamos alrededor de 50 000 dólares en adaptar el espacio a lo que es hoy, la mayoría de los cuales perderíamos si nos deshacemos de la oficina. No sé si 50.000 dólares te parece mucho... pero bueno, fue una combinación de diseño de interiores, sillas, escritorios, televisores, proyectores... ya sabes, todo lo que se necesita para tener una oficina. Y eso no quiero desperdiciarlo.

Pero lo que es más importante, sigo creyendo firmemente en el poder de la colaboración en la oficina. Si bien trabajar desde casa hace que las personas sean más felices y, potencialmente, incluso más productivas como individuos, creo que la interacción humana en vivo (todavía) no puede ser reemplazada por grupos o equipos.

Voy a repasar algunas de estas razones, pero también cómo construimos nuestro equipo de una manera que nos permitió trabajar completamente en remoto y, al mismo tiempo, mantener la esencia, la cultura empresarial y la productividad de antaño.

Esta es mi opinión sobre los equipos remotos.

Construir un equipo

Nos «preparamos» para trabajar de forma remota desde el principio, desde nuestra primera contratación. No porque pudiéramos predecir el futuro, sino porque los tres fundadores no somos microgerentes. Comprendimos que queríamos una empresa sin horarios fijos y con flexibilidad para trabajar en diferentes lugares, y no podíamos darnos el lujo de contratar a personas que necesitaran ser supervisadas de cerca.

Pero ser compatible con el trabajo remoto no lo es todo: la segunda parte, y probablemente la más importante, es la cultura empresarial. Crear un equipo que se sienta parte de un todo. A eso le gusta trabajar en equipo.

Así que dos objetivos a la hora de contratar: primero, crear una cultura empresarial. En segundo lugar, contratar personas que puedan trabajar de forma remota.

Cultura de la empresa

Cuando fundamos la empresa, no podíamos darnos el lujo de contratar talentos de primer nivel. Y lo que es más importante, no tenía la visibilidad necesaria para pedirle a alguien que dejara su trabajo y viniera a trabajar para nosotros. Sinceramente, esta ha sido una de mis fobias.

En las primeras etapas, probablemente podríamos haber sido más agresivos en nuestras contrataciones, pero eso podría traducirse en poner en riesgo el puesto de alguien porque hicimos una predicción errónea sobre los ingresos. Es una carga que no quiero soportar nunca, por lo que somos conservadores en nuestras contrataciones y extremadamente transparentes en lo que respecta a nuestras finanzas, especialmente en lo que respecta a los puestos especializados que estamos robando a otras empresas.

Así que los primeros miembros de nuestro equipo estaban desempleados cuando los contratamos. No éramos nadie, teníamos una pista corta y demasiada incertidumbre. Pero aún teníamos que filtrarlos bien y asegurarnos de que cumplieran con nuestras expectativas.

Uno de nuestros mayores trucos para esto fue usar un Test de personalidad Myers-Briggs. Aunque no es perfecto (y es odiado por muchos), Myers-Briggs es un autoencuestario/cuestionario introspectivo ampliamente aceptado, que clasifica a las personas en 16 «personalidades», que predicen cómo las personas perciben el mundo y toman decisiones.

Soy ENTP si te lo preguntas.

Cuando las personas se postulaban, las sometíamos a un cuestionario de Google Form que nos permitía clasificarlas en una de estas personalidades. Luego, calculábamos si serían compatibles con el resto del equipo, especialmente con su supervisor directo.

Esto nos permitió, desde el principio, construir una gran cohesión con el equipo. Ahora somos un equipo de unas 30 personas, y hay varios grupos de amigos cercanos que se han formado después de trabajar juntos.

Cuando digo amigos cercanos, me refiero a que los miembros del equipo de Slidebean suelen pasar el rato fuera del trabajo, en actividades no organizadas por Slidebean. Incluso tuvimos una pareja en la oficina una vez, lo cual fue curioso.

Reunimos a un grupo de personas que comparten más que un espacio de oficina y un jefe, y esto ha sido absolutamente clave a medida que la empresa crece y en estos días de aislamiento.

Creación de un equipo que pueda trabajar de forma remota

Incluso en las empresas emergentes de tecnología, no todos los roles pueden ser remotos. Permítanme reformularlo para que... no todos los puestos deberían ser remotos.

En un extremo, podríamos tener nuestro equipo de productos. Se reúnen una o dos veces por semana en una reunión de stand-up, acuerdan en qué están trabajando y, después, se quedan solos.

Estas funciones son muy compatibles con el trabajo remoto. De hecho, la distracción del entorno de la oficina probablemente interrumpa su concentración con más frecuencia que en casa.

Por otro lado, tenemos equipos como nuestro equipo de marketing: continuamente intercambian ideas, implementan y lanzan nuevas campañas. En nuestras fases más experimentales, probablemente realicemos de 4 a 5 campañas diferentes en una sola semana, y este proceso de intercambio de ideas es muy difícil si se trata de una llamada remota.

Somos más eficientes cuando estamos sentados juntos.

Podemos hablar entre nosotros sin reservar una llamada; podemos dedicar 15 minutos entre dos reuniones para coordinar una nueva campaña y lanzarla antes de que acabe el día. Con un público de nuestro tamaño (alrededor de 1,5 millones de inscripciones), lanzar algo hoy y no dos días después puede tener un enorme impacto en nuestros ingresos al final del mes.

Observe que en ninguno de estos ejemplos es necesaria la microgestión. El valor de sentarse juntos radica en la coordinación, la lluvia de ideas y la eficiencia en la comunicación... pero después de eso, cada uno trabaja por su cuenta y completa el trabajo que necesita completar «de manera oportuna».

Pero, ¿qué es una «manera oportuna»? ¿Cuánto tiempo debería llevar crear un conjunto de diseños de anuncios y lanzar una campaña de retargeting? ¿Tres horas? ¿6 horas?

Sé la respuesta a esa pregunta porque lo he hecho yo mismo y sé cuánto tiempo me lleva. La gestioné durante un par de años mientras estábamos empezando, y finalmente tuve la oportunidad de delegarla.

Nuestro jefe de marketing también lo ha hecho él mismo, y luego puede asignárselo a los diseñadores sabiendo muy bien cuánto tiempo debe llevar.

Prácticamente todas las tareas de la empresa las he realizado yo mismo en algún momento de nuestra historia, lo que me ha permitido comprender los requisitos en tiempo real de la mayoría de lo que hacemos.

En muy raras ocasiones, hemos tenido que despedir a la gente y, a menudo, nosotros, el equipo directivo, hemos asumido toda la culpa por no contratar a alguien que no pudo adaptarse a nuestro método.

Nuestro método consiste en asignar una tarea y sacarla de nuestro cerebro, dándola por hecha. Esperamos que se entregue con prontitud, sabiendo bien cuál podría ser esa pronta expectativa.

Algunas personas necesitan una supervisión más estrecha. Algunas personas necesitan una microgestión o que alguien las presione para que terminen sus tareas a tiempo. Eso no funciona para nosotros: simplemente no podemos permitirnos hacer nuestro trabajo y llevar un registro del trabajo que tenemos asignado.

Otra variable esencial es la proactividad. ¡Hay una gran diferencia entre terminar lo que se te había asignado y emprender otras tareas de forma proactiva y completarlas!

Esta proactividad es una combinación de la iniciativa del miembro del equipo y la «confianza». Nuestro equipo confía en que sus acciones serán relevantes, afectarán a la empresa y nos permitirán cometer errores.

También se relaciona con la transparencia: todos los miembros del equipo saben cuántos ingresos obtenemos cada mes. Todos los miembros del equipo saben muy bien cómo están impactando en la empresa.

La barrera tecnológica

Quiero volver a esta frase:

El valor de sentarse juntos es la coordinación, la lluvia de ideas, la eficiencia en la comunicación...

Creo que somos bastante eficientes en esto. Estábamos en Slack antes de que fuera guay. Nosotros usamos Haga clic arriba para la administración de tareas y la delegación de tareas. Usamos Google Meet para las llamadas. Usamos Slide bean para informes y presentaciones de equipos (desvergonzado enchufe). Creo firmemente que las herramientas que utilizamos son las mejores en su campo.

Pero coordinación, intercambio de ideas y comunicación.

Odio decirlo, pero no es lo mismo. No hay Zoom, Skype o Google Meet que puedan reemplazar una reunión en la oficina frente a una pizarra.

Ninguna plataforma puede reemplazar toparse con alguien en el pasillo y que se aclare una pregunta.

No hay nada mejor que sentarse, almorzar juntos y hablar sobre algo que no funciona.

Así que nuestra oficina no ha estado completamente vacía. Ajustándonos a la normativa, tenemos reuniones ocasionales, con el distanciamiento social requerido. Porque, al menos para mí, no hay sustituto para la interacción humana.

¿Qué opinas? ¿Qué tan remoto puede estar tu equipo? ¿Iniciar un negocio?