Noticias semanales y desgloses sobre las empresas emergentes más populares
Los hilos de Twitter más relevantes de la semana
Producto de la semana presentado por ProductHunt
Estadísticas detalladas de las empresas que recaudaron capital de riesgo
En este artículo, no solo escribo sobre Pivot o Persevere, sino también sobre la frustración, cuándo darse por vencido y cuándo seguir adelante. Además, hablaré sobre lo que está por venir en Slidebean.
Quiero ponerme al día con vosotros. La mayoría de las veces, te cuento la historia del fracaso de otra persona o algo que hicimos bien para que puedas aprender de ello. Hoy no voy a ir a eso. En lugar de eso, quiero hablar de algo que me molesta.
La mayoría del contenido motivacional para emprendedores se centra en «no darse por vencido». «Los emprendedores que triunfan son los que no renuncian a sus sueños». Creo que es una afirmación peligrosa.
La mentalidad de «no darse por vencido» es peligrosa porque la mayoría de las empresas emergentes fracasan. De hecho, la mayoría debería fracasar. El fracaso nos enseña cuáles son los problemas de nuestro producto o nuestra tesis sobre el mercado.
Muchas ideas, si no la mayoría, no serán unicornios, así son las cosas. De hecho, el fracaso de mi primera empresa me ha enseñado duras lecciones que, con el tiempo, han salvado a Slidebean.
Por lo tanto, esta mentalidad es principalmente peligrosa porque tenemos que aprender cuándo darnos por vencidos y darnos cuenta de que estamos equivocados. Entonces, a veces, tenemos que elegir entre cambiar de rumbo o perseverar.
En esencia, una startup es una tesis compuesta por tres variables: Audiencia, punto débil y producto. (Otras personas llaman a esto hipótesis del cliente, problema o solución, pero es esencialmente lo mismo). Usted «asume» que este grupo de personas tiene este problema y que la solución a ese problema es ese producto. Si aciertas todos esos tres puntos, tienes Ajuste entre el producto y el mercado.
La palabra pivote es frecuente en estas primeras etapas de la empresa. He aquí un ejemplo. Los chicos del Tablero de validación Lean le dicen que elabore un grupo de suposiciones, las ponga a prueba lo más rápido que pueda y, si una de sus suposiciones es incorrecta, tiene que cambiar de rumbo.
El libro Lean Startup (que, por cierto, es un libro imprescindible para los emprendedores) también aborda este tema. En él se dice: «La pasarela de una startup es la cantidad de pivotes que aún puede hacer».
Cuando empieces una empresa, crea tu primera producto y truco con tus cofundadores, es un período creativo con iteraciones rápidas. En este momento, dar vueltas está bien.
Por ejemplo, al principio, nuestra tesis del problema decía que hacer presentaciones era complejo e ineficiente. Nuestra hipótesis de solución era una experiencia de usuario que limitara al usuario, lo protegiera de su propia tentación de saturar las diapositivas y le proporcionara diapositivas perfectas en todo momento.
No funcionó. Nos equivocamos con respecto al producto: la gente se sentía limitada. También nos equivocamos con respecto a la audiencia, «cualquiera que haga presentaciones» no está realmente dispuesto a pagar dinero por un producto cuando tiene tantas alternativas gratuitas disponibles.
Así que, en retrospectiva, estos pivotes fueron divertidos y fáciles. Cuestionamos nuestro producto y cambiamos de dirección rápidamente. Además, el ciclo de retroalimentación se producía con regularidad.
Luego, nos encontramos frente a un eje diferente. Éramos una empresa que había recaudado algo de dinero de inversores, tenía 30 empleados y un producto que generaba unos pocos millones de dólares al año, pero que no crecía.
Cuando la empresa crece, las cosas son muy diferentes. Girar ya no mola; es doloroso.
Algunos signos de problemas con sus hipótesis son muy evidentes: baja conversión, quejas de los clientes, puntajes de NPS bajos. Otros tardan más en salir a la superficie, como el batido. Si tienes un producto de alta rotación, probablemente sea una señal de que una de tus suposiciones es errónea.
Nuestro producto de presentación tuvo problemas con la pérdida de clientes desde el principio. Durante años, hemos tenido problemas con esto; las personas que venían pagaban por nuestro producto, pero se iban después de solo unos meses.
Descubrimos que las empresas emergentes encajaban mejor con el mercado de productos y las cifras coincidieron. Menor pérdida de clientes, mejor conversión, y por eso Slidebean optó por 'creador de presentaciones''a 'constructor de barajas.' Y esa combinación era buena, excepto por un problema de mercado.
Si pensamos en TAM o el Mercado total direccionable, - no es tan grande. En pocas palabras, TAM para nuestro creador de presentaciones son fundadores que buscan captar capital de riesgo y no se sienten cómodos usando PowerPoint, que no tienen un diseñador gráfico en el equipo, y ese grupo es demasiado pequeño.
Este ha sido probablemente el proceso de decisión más difícil por el que hemos pasado en Slidebean. En primer lugar, tuvimos que aceptar que nuestro creador de tablas de juego no nos llevaría a donde queríamos estar como empresa.
Desde hace años. Durante años hemos seguido esforzándonos, añadiendo nuevas funciones, intentando superarnos en el producto y creando nuevos trucos y campañas de marketing. No lograr crecer era muy frustrante, pero creo que, en el fondo, llevábamos un tiempo entendiendo que estábamos un poco estancados.
El problema era que hacer algo al respecto significaba «darse por vencido» con el producto de la plataforma de juego. Implicó que nuestros ingenieros dejaran de trabajar en esta idea y pasaran a trabajar en algo diferente, lo cual es muy peligroso desde el punto de vista de la motivación. Así que esta empresa, el producto por el que fueron contratados, de repente se da por vencida y trabaja en otra cosa.
Empezamos a hacerlo con pequeños experimentos, experimentos que no implicaban un gran compromiso de tiempo por parte de nadie, pero que podían darnos ideas de otros caminos a seguir.
Hemos probado este producto llamado abogado —lo que le dio a nuestro motor de presentaciones de IA un uso diferente. Siguiendo el enfoque de Lean Startup, hicimos un pequeño vídeo para ver cómo reaccionaría la gente, pero nadie se entusiasmó demasiado con él, así que lo descartamos.
También creamos esta plataforma llamada Centro fundador —que era una especie de lista de verificación/guía para empresas emergentes sobre los pasos que debe seguir si desea obtener capital. Fue un proyecto de desarrollo de 2 a 3 meses que, de hecho, funcionó bastante bien: todavía tenemos cientos de usuarios activos al mes, pero nunca encontramos la forma de monetizarlos.
Al final, nuestra voluntad de obtener recursos de nuestro creador de tablas de juego para construir algo nuevo hizo que aceptáramos que había más potencial en estos otros proyectos. Eso nos ayudó un poco a sobrellevarlo.
Así es como acabamos en Youtube y, por cierto, creamos este boletín. Más allá de las opiniones y la credibilidad, estos canales nos motivaron al resto del equipo y a mí a volver a creer en nosotros mismos y a tener el talento para construir cosas.
Solo después de dos años de hacer estos pequeños experimentos, finalmente estuvimos listos para dejarnos llevar, aceptar que necesitábamos un nuevo enfoque como empresa y afrontarlo.
Así que, básicamente, «detuvimos» a nuestro constructor para trabajar en tres ejes nuevos. En primer lugar, nuestro rama de consultoría, Agencia. Esa parte provino de la demanda de los usuarios, en realidad. Tras ver nuestros vídeos sobre presentaciones y recaudar fondos, los fundadores querían nuestra ayuda, no de un producto de SaaS, sino de nosotros. Confía en mí, intentamos convencerlos de que buscaran a nuestro constructor, pero buscaban humanos y diseñadores.
Analizamos las aguas y encontramos una fórmula. Ahora trabajamos con unas 50 empresas cada mes. Probablemente la historia más sexy sea Mantenimiento—estos chicos elevaron su Serie B este año con una baraja que escribimos nosotros. El mérito es de ellos. Acabamos de escribir la historia e hicimos que pareciera genial.
Segundo, es lo que lanzamos hoy. Nuestro primer producto genuinamente nuevo desde que creamos Slidebean, se llama Recurrente.
Este producto surgió de un problema que descubrimos nosotros mismos cuando éramos una startup. No llevábamos un buen registro de nuestra cartera y no encontramos ningún software para una empresa de nuestro tamaño. Ya está disponible en ProductHunt, así que si tienes 2 minutos, envíanos un comentario.
Llevamos más de un año trabajando en secreto en esto. En el proceso, hemos visto surgir competidores. Nos han hecho cuestionar nuestras propuestas de valor: ¿podemos seguir superándolos a pesar de que fueron los primeros en salir al mercado?
Este es un proceso de autoevaluación que creo que debes hacer siempre. Cada vez que aparecía un nuevo competidor, nos preguntábamos: ¿debemos cambiar o perseverar? ¿Seguimos teniendo una mejor posición en el mercado que esta empresa?
En el caso de Recurring, después de analizar a todos los competidores, seguimos creyendo que sí. Pero, para nuestro creador de tablas de juego, tal vez no. Ahora tenemos algunos competidores sólidos, con más fondos, más conexiones, y quizás sea el momento de cambiar.
Así que el tercera eje, realmente no puedo hablar (todavía), pero es hacia donde se dirige Slidebean. Ya no soy un creador de pitches, sino un conjunto de herramientas y el resto de lo que pasará el año que viene.
Por último, hay un tema importante del que quiero hablar, y es el fracaso.
He tenido un par de experiencias muy curiosas en las últimas semanas: me encontré en conversaciones con directores ejecutivos de empresas emergentes mucho más grandes que Slidebean.
Al sentarme con estos compañeros fundadores, las conversaciones se han convertido rápidamente en cosas muy personales. Es como cuando ves a otro CEO de una startup delante de ti, puedes bajar la guardia, puedes dejar de decir tonterías. No se trata de vender o promocionar tu empresa ni de recaudar fondos, que es lo que normalmente tenemos que hacer.
Hay una pequeña fachada que debemos mantener: es la verdad. Finge hasta que lo consigas, ¿sabes? No puedes presentar tu startup a los inversores diciendo que no estás seguro de si este experimento funcionará o no. No puedes lanzar una propuesta diciendo que estás cansado.
Cuando tu empresa tiene dificultades, no puedes decírselo a nadie, ¿verdad? Por lo tanto, si planea recuperar su tasa de consumo con ingresos o recaudar más dinero, tiene que seguir vendiendo su empresa de cualquier manera, y es muy agotador.
Así que la persona que tienes delante te entiende. Conocen la lucha, y han pasado por la misma cantidad de estrés y estrés durante toda la noche. Y es genial poder participar en esas conversaciones de vez en cuando. Así que asegúrate de encontrar a otros fundadores que ocupen tu mismo puesto y tómate un tiempo para mantener esas conversaciones; a veces estamos desesperados por tenerlas.
Finalmente, aprende a rendirte. Fíjese una fecha límite para todo lo que haga y, si las cosas no han funcionado para entonces, deje de hacerlo. O pivote. La vida es demasiado corta para quedarse atrapado en una empresa que no es lo que quieres que sea.
Es doloroso. Dependiendo del lugar del mundo en el que te encuentres, las empresas que fracasen en el pasado mejorarán o afectarán tu reputación, pero recuerda que lo que aprendas del fracaso se puede aplicar absolutamente a cualquier cosa que hagas en el futuro.
