Cómo 500 Startups salvó nuestra empresa al obligarnos a dar un giro

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Si ha estado con nosotros durante un tiempo, es posible que note lo diferente Slidebean es hoy comparado con lo que era hace un año. Probablemente el cambio más notable sea una gran renovación de la interfaz de usuario, pero la verdad es que nuestra startup es un negocio completamente diferente al que solía ser. Y nuestros números lo demuestran.

Durante nuestro tiempo en 500 Startups, pasamos de un tamaño de transacción promedio de $5 a $159, ¡eso es 30 veces más! Al cambiar y reorientar nuestro público objetivo, encontramos un nuevo grupo de usuarios que estaban dispuestos a pagar un precio superior por nuestro producto. Pero hablaremos de eso más adelante.

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Identificar el problema

El primer problema que tuvimos antes de llegar a los 500 fue que ni siquiera sabíamos que teníamos un problema. Como todo el mundo, queríamos que nuestra empresa creciera más rápido, pero para ello nos centramos en unas métricas incorrectas.

Tras el lanzamiento de la plataforma en julio de 2014, nuestro objetivo #1 absoluto fue aumentar nuestra base de usuarios activos. Tuvimos un gran crecimiento orgánico (las suscripciones procedían del boca a boca o a través de presentaciones de otros usuarios) y, gracias a la publicidad de pago, ¡pudimos conseguir nuevos usuarios por alrededor de 1 dólar!

Pensamos que podíamos convertir alrededor del 5% de nuestros usuarios activos en clientes de pago; nuestros precios en aquel entonces rondaban los 5,99$ al mes.

ALGUNAS MATEMÁTICAS BÁSICAS:

1000 suscripciones > 400 usuarios activos > 20 clientes de pago > $120 MRR

Como la mayoría de esas inscripciones se realizaban de forma orgánica, no tuvimos que gastar mucho para conseguirlas. Mientras pudiéramos mantener el motor orgánico en crecimiento, estaríamos bien, ¿verdad?

¡CARAJO, NO! Pasamos por alto por completo nuestra pérdida de clientes, y eso casi nos mata. Verás, nuestra tasa de abandono rondaba entonces entre el 25 y el 30%, lo que significa que un usuario medio se quedaría entre 4 y 5 meses. ¡Los ingresos que obtuvimos de un cliente promedio (valor de por vida del cliente) fueron de 22$!

Esto significaba que, para ampliar la empresa, teníamos que gastar menos de 7 dólares para adquirir a cada usuario que pagara (22 dólares/3 = 7, ya que el LTV siempre debería ser tres veces mayor que el coste de adquisición de clientes).

Bienvenido al mundo real. Es casi imposible contratar a un usuario que paga por menos de 7 dólares. El coste de un solo clic en Google Search Ads suele superar los 2 dólares, y conseguir un cliente que pague por cada 4 clics es absurdamente imposible.

No había un modelo de negocio ni un producto que se ajustara al mercado, pero el crecimiento de los ingresos que obteníamos de los canales orgánicos nos hizo sentir que estábamos haciendo algo bien.

¿Podemos cobrar más?

Poner el precio correcto a un producto es REALMENTE difícil, especialmente si se tienen en cuenta las variables incorrectas.

Teníamos un precio para Slidebean de 5,99$ al mes porque queríamos ser más baratos que la mayoría de nuestros competidores y porque queríamos que fuera lo suficientemente asequible para los estudiantes. Incluso pusimos en marcha un acuerdo académico de 25$ al año, lo que significaba menos de 2$ al mes.

¡TUITEA!

El equipo de 500 Startups y, en particular, nuestro POC Poornima Vijayashanker planteó este problema y nos empujó a intentar cobrar MUCHO más por nuestro producto. El equipo y nuestra junta directiva estuvieron de acuerdo en que se trataba de una muy mala idea porque iba a asustar a nuestros clientes, así que nos resistimos con ahínco.

Tras un mes de apegarnos a nuestro modelo y de no ver ninguna forma de lograr un crecimiento sostenible, acordamos hacer una prueba A/B de nuestros precios actuales comparándolos con una alternativa diferente y más alta. Para ser totalmente honesto, estaba seguro de que nuestro antiguo modelo iba a triunfar y quería mostrárselo en cara con datos reales. ¡Oh, chico, me equivoqué!

Por eso, creamos las siguientes alternativas de precios A/B/C/D y dirigimos a los usuarios a las diferentes páginas a través de Optimizely:

Como puede ver, la diferencia de transacción entre el precio A mensual y el precio D anual fue de más de 30 veces. Así que nos sentamos y esperamos. Aproximadamente un par de semanas después, la respuesta se nos escupió en la cara:

Incluso si suscribimos a unos pocos usuarios menos en Pricing D, ganábamos 18 veces más dinero en la primera transacción y casi el doble de MRR. Si el LTV original era de 22$, nuestro nuevo LTV costaba al menos 159$ y 348$ si lo renovaban el año que viene.

Se podría argumentar que la muestra era pequeña y quizás no era estadísticamente correcta, pero de inmediato se hizo evidente que el aumento de los precios no era un obstáculo: ¡la gente estaba dispuesta a pagar 159 dólares por nuestro producto!

Si ganáramos 159$ con una sola cuenta, podríamos aumentar nuestro presupuesto de marketing y gastar hasta 55$ para adquirir un solo usuario, sin dejar de mantener la fórmula dorada de LTV > 3xCAC.

El pivote

También empezamos a analizar detenidamente el tipo de usuarios a los que nos suscribíamos. Nuestra audiencia anterior consistía más en estudiantes o usuarios individuales de empresas más grandes, que preferían pagar por la herramienta para impresionar a sus jefes. En ambos casos, se generaron rápidamente.

Con los nuevos precios, casi todos los usuarios que atraímos procedían de pequeñas empresas o de otras empresas emergentes. En realidad, era obvio que un estudiante no querría pagar 159 dólares por adelantado por una herramienta, pero no es un precio elevado para una empresa, especialmente si necesita crear presentaciones con regularidad.

La razón por la que originalmente nos centramos en un modelo B2C fue porque era el camino que habían seguido otros competidores y parecía tener éxito para ellos. Sin embargo, apostar por el B2C con un producto SaaS requiere un crecimiento prácticamente viral para mantener una economía unitaria sostenible, y el panorama competitivo hace que eso sea muy difícil en este momento.

El equipo tenía poca experiencia en B2B y esta fue la razón principal por la que nos mantuvimos alejados de este modelo al principio: queríamos recaudar dinero primero para atraer talento y poder cerrar negocios B2B.

Resultó que teníamos que convertirnos en una empresa B2B antes de lo que pensábamos y encontrar la manera de hacerlo nosotros mismos. Empezamos a centrarnos en las pequeñas empresas y las nuevas empresas porque pensamos que podíamos incorporarlas automáticamente, e Intercom fue una variable clave para el éxito de este plan.

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Reorientar completamente una empresa no fue fácil, pero tener algunas pruebas sobre el éxito potencial del nuevo enfoque fue definitivamente más fácil. Nos enseñó, una vez más, que la respuesta estaba en los datos.

Otra gran influencia a la hora de tomar esta decisión fue este artículo de Josh Pigford de Baremetrics. Citándolo...

«¿Prefieres apoyar a 1000 clientes que paguen 3$ al mes o a 30 clientes que paguen 100$ al mes?

— Josh Pigford, Baremetrics

Reducir la pérdida de clientes es clave para aumentar el LTV de sus clientes, pero un multiplicador que a menudo se pasa por alto es el ARPU. En muchos casos, los cambios en los precios tienen poco o ningún efecto sobre el porcentaje de usuarios que utilizan el servicio encubierto. El verdadero truco consiste en recopilar suficientes datos sobre estas variables para decidir qué plan funciona mejor.

Encontrar ese equilibrio entre la tasa de conversión y la pérdida de clientes es realmente el punto óptimo de cualquier negocio de suscripciones. ¡No subestimes tu producto! Tu precio pierde relevancia para tus clientes si tu producto resuelve una necesidad real para ellos.

Tras unos meses de funcionar solo con planes anuales, decidimos volver a ofrecer nuestra alternativa mensual con un nuevo precio de 29$ al mes. Resultó que los nuevos usuarios a los que nos dirigíamos permanecerían durante mucho más tiempo, ¡así que nuestro plan promedio pierde alrededor del 6,5%! Una vez más:

5,99$ AL MES > 25% DE ABANDONO > 22$ POR MES

29$ AL MES > 6,53% DE ROTACIÓN > 444$ POR MES

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