Comment 500 startups ont sauvé notre entreprise en nous obligeant à changer de cap

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Si vous êtes avec nous depuis un certain temps, vous remarquerez peut-être à quel point Slide Bean est aujourd'hui comparé à ce qu'il était il y a un an. Le changement le plus notable est probablement une refonte majeure de l'interface utilisateur, mais la vérité est que notre start-up est une entreprise complètement différente de ce qu'elle était auparavant. Et nos chiffres en sont la preuve.

Pendant notre séjour chez 500 Startups, nous sommes passés d'une taille moyenne de transaction de 5$ à 159$, soit 30 fois ! En modifiant et en recentrant notre public cible, nous avons trouvé un nouveau groupe d'utilisateurs prêts à payer un prix plus élevé pour notre produit. Mais nous y reviendrons plus tard.

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Identifier le problème

Le premier problème que nous avons eu avant d'atteindre les 500, c'est que nous ne savions même pas que nous avions un problème. Comme tout le monde, nous voulions que notre entreprise se développe plus rapidement... mais nous nous sommes concentrés sur les mauvais indicateurs pour y parvenir.

Après le lancement de la plateforme en juillet 2014, notre objectif #1 était d'augmenter notre base d'utilisateurs actifs. Nous avons connu une forte croissance organique (inscriptions issues du bouche-à-oreille ou des présentations d'autres utilisateurs) et grâce à la publicité payante, nous avons pu inscrire de nouveaux utilisateurs pour environ 1$ !

Nous avons estimé que nous étions en mesure de convertir environ 5 % de nos utilisateurs actifs en clients payants ; notre prix à l'époque était d'environ 5,99$ par mois.

QUELQUES MATHÉMATIQUES DE BASE :

1 000 inscriptions > 400 utilisateurs actifs > 20 clients payants > 120$ MRR

Comme la plupart de ces inscriptions arrivaient de manière organique, nous n'avons pas eu à dépenser beaucoup pour les obtenir. Tant que nous pouvions continuer à faire fonctionner le moteur biologique, tout irait bien, non ?

NON, BORDEL ! Nous avons complètement oublié notre churn, et cela a failli nous tuer. Vous voyez, notre taux de désabonnement était alors d'environ 25 à 30 %, ce qui signifie qu'un utilisateur moyen resterait dans les parages pendant 4 à 5 mois. Le chiffre d'affaires que nous avons obtenu d'un client moyen (valeur à vie du client) était de 22$ !

Cela signifie que pour développer l'entreprise, nous avons dû dépenser moins de 7 dollars pour acquérir chaque utilisateur payant (22/3 = 7, car le LTV devrait toujours être 3 fois le coût d'acquisition du client).

Bienvenue dans le monde réel. Il est presque impossible de signer un utilisateur payant pour moins de 7$. Le coût d'un simple clic sur Google Search Ads est généralement supérieur à 2 dollars, et il est absurdement impossible d'obtenir un client payant pour 4 clics.

Il n'y avait aucun modèle commercial et aucun produit n'était adapté au marché, mais la croissance des revenus que nous obtenions grâce aux canaux organiques nous a donné l'impression de faire quelque chose de bien.

Pouvons-nous facturer davantage ?

Fixer le bon prix pour un produit est VRAIMENT difficile, surtout si vous prenez en compte les mauvaises variables.

Nous avions fixé le prix de Slidebean à 5,99$ par mois parce que nous voulions être moins chers que la plupart de nos concurrents et parce que nous voulions être suffisamment abordables pour les étudiants. Nous avons même conclu un contrat universitaire de 25$ par an, soit moins de 2$ par mois.

TWEETE-LE !

L'équipe de 500 Startups et en particulier notre POC Par Vijayashanker a soulevé ce problème et nous a poussés à essayer de facturer BEAUCOUP plus cher pour notre produit. L'équipe et notre conseil d'administration ont convenu que c'était une très mauvaise idée car cela allait effrayer nos clients, alors nous avons repoussé avec acharnement !

Après un mois passé à nous en tenir à notre modèle et à ne voir aucun moyen de parvenir à une croissance durable, nous avons décidé de tester A/B nos prix actuels par rapport à une alternative différente et plus élevée. Pour être tout à fait honnête, j'étais certain que notre ancien modèle allait gagner et je voulais le leur mettre dans la figure à l'aide de données réelles. Oh mon dieu, je me suis trompée !

Nous avons donc créé les alternatives de tarification A/B/C/D suivantes et avons dirigé les utilisateurs vers les différentes pages via Optimizely :

Comme vous pouvez le constater, la différence de transaction entre la tarification A mensuelle et la tarification D annuelle était multipliée par plus de 30. Nous nous sommes donc assis et avons attendu. Quelques semaines plus tard, la réponse nous est venue à la figure :

Même si nous abonnions un peu moins d'utilisateurs à Pricing D, nous gagnions 18 fois plus d'argent lors de la première transaction et presque 2 fois plus de MRR. Si le LTV initial était de 22$, notre nouveau LTV était d'au moins 159$ et 348$ s'il était renouvelé l'année prochaine.

On pourrait dire que l'échantillon était restreint et qu'il n'était peut-être pas statistiquement correct, mais il est immédiatement devenu évident que la hausse des prix n'était pas un obstacle : les gens étaient prêts à payer 159$ pour notre produit ! ! !

Si nous gagnions 159$ sur un seul compte, nous pourrions augmenter notre budget marketing et dépenser jusqu'à 55$ pour acquérir un seul utilisateur, tout en conservant la formule dorée LTV > 3xCAC.

Le pivot

Nous avons également commencé à examiner de près le type d'utilisateurs auxquels nous étions abonnés. Notre public précédent était plutôt composé d'étudiants ou d'utilisateurs individuels travaillant dans de grandes entreprises, qui choisissaient de payer pour l'outil pour impressionner leurs patrons. Dans les deux cas, ils se sont révélés rapides.

Avec la nouvelle tarification, presque tous les utilisateurs que nous avons attirés venaient de petites entreprises ou d'une autre start-up. Il était évident qu'un étudiant ne voudrait pas payer 159$ d'avance pour un outil, mais ce n'est pas un prix élevé pour une entreprise, surtout si elle doit régulièrement créer des présentations.

Si nous nous sommes initialement concentrés sur un modèle B2C, c'est parce que c'était la voie suivie par d'autres concurrents, et cela semblait être une réussite pour eux. Cependant, passer au B2C avec un produit SaaS nécessite une croissance quasi virale afin de maintenir une économie unitaire durable, et le paysage concurrentiel rend cela très difficile à ce stade.

L'équipe avait peu d'expérience dans le B2B et c'est la principale raison pour laquelle nous nous sommes tenus à l'écart de ce modèle au début : nous voulions d'abord collecter des fonds pour attirer des talents afin de pouvoir conclure des contrats B2B.

Il s'est avéré que nous avons dû devenir une entreprise B2B plus tôt que prévu et trouver un moyen de le faire nous-mêmes. Nous avons commencé à cibler les petites entreprises et les startups parce que nous pensions pouvoir les intégrer automatiquement, et Intercom a joué un rôle clé dans le succès de ce plan.

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Il n'a pas été facile de recentrer complètement une entreprise, mais il était certainement plus facile de disposer de preuves du succès potentiel de la nouvelle orientation. Cela nous a appris, une fois de plus, que la réponse se trouvait dans les données.

Une autre influence importante dans la prise de cette décision a été cet article par Josh Pigford de Baremetrics. En le citant...

« Préférez-vous prendre en charge 1 000 clients payant 3$ par mois ou 30 clients payant 100$ par mois ?

— Josh Pigford, Baremetrics

Réduire le taux de désabonnement est essentiel pour augmenter la LTV de vos clients, mais l'ARPU est un multiplicateur souvent négligé. Dans de nombreux cas, les changements de prix n'ont que peu ou pas d'effet sur le pourcentage d'utilisateurs qui se cachent. La vraie astuce consiste à recueillir suffisamment de données sur ces variables pour décider quel plan fonctionne le mieux.

Trouver cet équilibre entre le taux de conversion et le taux de désabonnement est vraiment la solution idéale pour toute entreprise d'abonnement. Ne sous-estimez pas votre produit ! Votre prix perd de sa pertinence pour vos clients si votre produit répond à un réel besoin pour eux.

Après quelques mois de fonctionnement avec des forfaits annuels uniquement, nous avons décidé de ramener notre alternative mensuelle à un nouveau tarif de 29$ par mois. Il s'est avéré que les nouveaux utilisateurs que nous ciblions resteraient en fait beaucoup plus longtemps. Notre forfait moyen enregistre donc un taux de désabonnement d'environ 6,5 % ! Encore une fois :

5,99 $/MOIS > 25 % DE DÉSABONNEMENT > 22$ PAR MOIS

29$ PAR MOIS > TAUX DE DÉSABONNEMENT DE 6,53 % > 444$ PAR MOIS

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