El colapso de Silicon Valley Bank

No hay forma de saber cuánto depositó la startup de Stefan Kalb, Shelf Engine, en el Silicon Valley Bank (SVB). Al fin y al cabo, en un momento dado, le encantaba tanto trabajar con SVB que había invertido gran parte del dinero de la empresa en él. En comentarios recientes, ha dicho que Shelf Engine había recaudado más de 60 millones de dólares y que SVB tenía la mayor parte. Este no es el único caso, ya que el banco se había ganado la reputación de parecerse más a una startup que a una institución financiera, y por eso a los fundadores les encantó.

Entonces, pánico ambientado. Cuando un ejecutivo de la empresa le envió un mensaje desesperado, Kalb tuvo que actuar con rapidez y transferir tantos millones como fuera posible mediante transferencia bancaria a otro banco. Lamentablemente, la transferencia seguía estancada dos días después de la quiebra del banco. El impacto de la desaparición del banco fue más allá de poder transferir dinero de un banco a otro: Shelf Engine necesitaba al banco para sobrevivir, al igual que miles de empresas emergentes. A medida que las cosas se calman, el mundo se da cuenta de que, irónicamente, el hecho de que la cultura del SVB fuera tan parecida a la de las empresas emergentes podría haber ayudado a acelerar esta crisis.

SVB se había convertido en una arteria esencial en el ecosistema de empresas emergentes de California y el país. En un momento dado, participó en la financiación de más de 30 000 empresas emergentes y participó en alrededor del 50% de las empresas emergentes del país. La gente asoció al banco con la resiliencia, la estabilidad y la promesa durante cuarenta años. Sobrevivió a la crisis de las puntocom de 2001 y a la crisis financiera de 2008, y luego se convirtió en el principal prestamista durante la pandemia. De hecho, el miércoles 8 de marzo de 2023, el banco estaba sólido. Un día después, no lo era. Cuando colapsó, arrojó luz sobre la fragilidad de las instituciones económicas no tradicionales y sobre cómo la cultura empresarial desempeñó un papel esencial tanto en el éxito como en el fracaso de SVB y a la hora de levantar banderas para el futuro.

El banco se desplomó tras una corrida bancaria en 40 horas, aunque las señales de advertencia ya existían mucho antes de estos recientes acontecimientos. Algunas se remontan a 2019, y la gente se pregunta si fueron buenas o malas decisiones. En su momento, parecieron acertadas, y así de complejo puede resultar a veces el colapso del SVB. Así que hemos creado lo que podría considerarse el mejor vídeo explicativo de la situación, que esperamos que disfruten.

La historia del SVB está llena de historias atípicas que son vitales para entender lo que ha sucedido ahora. Desde su concepción, al banco le gusta vivir de forma rudimentaria, a contracorriente. Allá por 1983, el banco cobró vida durante una partida de póquer. Bill Biggerstaff y Robert Medearis querían crear un banco que proporcionara crédito, servicios bancarios y muchas otras ventajas a la pequeña y rudimentaria empresa emergente. Silicon Valley estaba en camino de convertirse en un centro tecnológico para todo el mundo, y ambos fundadores se habían dado cuenta de que era necesaria una institución financiera de este tipo. Esta actitud persistiría durante años, lo que ayudaría al banco a prosperar.

No tenía mucho sentido para los bancos tradicionales que una pequeña empresa emergente quisiera una gran cantidad de efectivo para concederles un préstamo. El riesgo era demasiado alto y el pago podía ser enorme, pero no venía con ninguna garantía. Así que las empresas emergentes recurrieron a SVB, y con mucho gusto lo consiguió. De este modo, las pequeñas empresas emergentes se convirtieron en una de las fuentes de ingresos más importantes del banco y viceversa. Al mismo tiempo, SVB también empezó a buscar empresas más destacadas, que seguían sin ser un objetivo atractivo para los bancos tradicionales, y a medida que el banco iba ganando popularidad, grandes nombres como Pinterest, Fitbit y Roku colaboraron con ellas. El proveedor de servicios de streaming de TV, Roku, tenía unos 487 millones de dólares en el banco, pero ahora hay poca o ninguna certeza de que vaya a recuperarlos todos.

Los clientes como Roku eran un objetivo particular para SVB, ya que representaban un desafío. Pronto podrían llegar a ser tan grandes que otros bancos más tradicionales se interesarían por ellos. Ahora bien, podemos ver lo mucho que SVB hizo para atraer a esos clientes, y también pone de manifiesto un problema con estos bancos no tradicionales. Si había algo que SVB quería hacer bien, era tratar a sus clientes como miembros de la realeza. SVB ofrecía orientación financiera, préstamos y tarjetas de crédito. Aun así, fue un paso más allá al ofrecer vinos de calidad, todos los gastos pagados viajes de esquí y otros beneficios que ningún otro banco ofrecería. Todo ello a las empresas que ceden la balanza, que podrían quebrar o triunfar en cuestión de días. Eso era lo que pasaba con SVB, no querían parecerse a grandes nombres como Goldman Sachs y su actitud despiadada. Por el contrario, el banco siempre quiso mostrar empatía hacia las pequeñas empresas rudimentarias. Desafortunadamente, creer tanto en un cliente, y en un solo cliente, significaba que todos los huevos estaban en una sola cesta, y ahora sabemos cómo resultó.

Esta obsesión no era solo por los clientes. Algunos expertos dicen, y estoy de acuerdo, que esta cultura de creación de empresas emergentes podría haber dificultado las posibilidades del banco de decidir de manera adecuada y rápida. A modo de ejemplo, veamos cómo funcionaba SVB internamente y cómo influyó también en su decisión. El banco estaba fascinado por el trabajo a distancia, incluso cuando el resto del mundo ya estaba cambiando este paradigma. El trabajo remoto no tiene nada de malo, pero el problema son los detalles y podrían haber desempeñado un papel importante.

Durante la corrida bancaria que acabaría con SVB, el equipo estaba repartido por todo el país: el director ejecutivo estaba en la costa oeste, a veces hasta Hawái, el oficial de riesgos en Washington, el presidente en Florida y asesores en Nueva York. El resto de la empresa trabajaba a distancia al 100%, lo que se convertiría en un defecto para el banco. Lo peor es que el banco había reconocido en un informe anual que la cultura de la FMH podía afectar negativamente a su desempeño. Al mismo tiempo, este era un riesgo que la empresa estaba dispuesta a asumir para sus empresas emergentes. Desde fuera, parece el movimiento más arriesgado de la historia, pero tenía sentido en el mundo de las startups. Sin embargo, sus clientes más preciados, las pequeñas empresas que dependían del banco para sobrevivir, penden peligrosamente de un hilo.

Para Kalb y otros fundadores como él, esa cultura podría haber contribuido en gran medida a la hora de conseguir financiación. La promesa de tener a alguien como ellos les hace creer en sus ideas, pero ahora tienen el mismo atractivo en su contra. Cuando Silicon Valley Bank cierra sus puertas, miles de nuevas empresas se quedó preguntándose que será el próximo banco que se parezca a ellos, que crea en ellos y que sea lo suficientemente diferente como para brindar estabilidad.

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