Comment investir votre financement

Rééquilibrer le taux de combustion et la rentabilité d'une start-up est probablement l'une des tâches les plus critiques auxquelles un PDG doit faire face. J'ai pour politique de tenir tous les membres de l'équipe au courant de l'état de nos comptes bancaires, mais au jour le jour et décisions mensuelles en matière de dépenses always dependant of my.

Ce n'est un secret pour personne que les startups fonctionnent à perte depuis un certain temps.

La rapidité avec laquelle vous devenez positif en termes de flux de trésorerie varie considérablement d'une entreprise à l'autre, certaines startups atteignant le seuil de rentabilité au cours des premiers mois. Nous l'avons fait en 2018. Et d'autres, comme Twitter, ont encore du mal à le faire même après une introduction en bourse. Ils finissent souvent par figurer dans Company Forensics !

Nous avons pour politique de partager certaines de nos finances et nos leçons dans le cadre de notre marketing de transparence. Nous avons commencé à le faire en 2015, inspirés par des entreprises telles que Buffer et Baremetrics, dont les articles de blog et les contenus ont été une source d'inspiration pour nous.

Nous faisons un voyage dans le passé pour comprendre comment Slidebean a été créé, d'où vient le premier argent et comment nous l'avons dépensé.

Ce sont nos premiers 250 000$.

Our funding

Nous avons officiellement commencé à travailler pour Slidebean vers mai 2013, cela fait environ 7 ans que nous l'avons fondé. C'est assez dingue.

C'est là que les premiers fonds sont entrés dans l'entreprise :

Mai 2013 : 35 000 dollars pour moi et Carao Ventures (je dirais que c'est un cycle fondateur, pas même un appel à mes amis et à ma famille).

Novembre 2013 : 70 000$ par Startup Chile et par un fonds de capital d'amorçage costaricien (deux subventions gouvernementales sans capitaux propres).

Mai 2014 : 25 000 dollars par DreamIT Ventures, dans le cadre de leur accélérateur new-yorkais.

Septembre 2014 : 100 000$ pour 500 entreprises en démarrage.

January 2015 : 250 000 dollars par Carao Ventures, Edge Harris Ventures et DreamIT Ventures.

En 2016, nous avons organisé un autre cycle de financement après les têtes de série, mais c'est une histoire pour un autre jour.

Mois 0 à 6 : de la maquette à la première version bêta

COSTA RICA

Croyez-le ou non, il a fallu environ deux semaines pour créer le premier MVP de Slidebean. Nous avons créé une page de destination Squarespace avec une vidéo explicative rapide et un faux formulaire d'inscription, juste pour mesurer l'intérêt des internautes.

Pourtant, la création de notre premier produit « utilisable » a pris quelques mois. Je pense que nous avons bien fait trois choses au cours de cette période, ce qui a été essentiel pour nous permettre d'en arriver là où nous en sommes aujourd'hui.

CE QUE NOUS AVONS BIEN FAIT

Attribuer les salaires à un stade précoce :

Dès le premier jour, les trois cofondateurs ont reçu un salaire fixe. Je pense que c'est fondamental pour le succès d'une entreprise et qu'il est très souvent négligé. J'ai vu de nombreuses startups accepter de ne pas avoir de salaire fixe et de simplement couvrir les frais de subsistance des fondateurs. Cette approche peut donner lieu à des discussions très délicates lorsqu'un fondateur souhaite prendre l'avion pour rendre visite à sa famille à Noël ou acheter un cadeau à son partenaire.

Même s'il s'agit d'un petit montant symbolique, tout le monde doit avoir de l'argent à dépenser sans avoir à s'expliquer au reste de l'équipe.

Même salaire pour tous les fondateurs :

Pendant la majeure partie des débuts de l'entreprise, nous avons convenu que les trois fondateurs devaient être rémunérés de la même manière. Cela a créé un sentiment de transparence et d'engagement égal entre nous trois : nous devrions tous travailler aussi dur que possible, et personne ne devrait gagner plus d'argent pour cela.

Nous avons décidé que si l'entreprise n'avait pas les moyens de payer les salaires, nous retarderions ce paiement jusqu'à ce que nous ayons de l'argent en banque. Ainsi, si nous devions utiliser nos cartes de crédit ou emprunter de l'argent pour terminer le mois, nous savions que nous serions éventuellement remboursés.

Notre approche du taux de combustion 50/50 :

Si nous avions utilisé notre argent initial pour travailler sur Slidebean à 100 % de notre temps, nous aurions été ruinés avant de pouvoir collecter des fonds.

C'est pourquoi nous avons décidé de consacrer une partie de notre temps à des travaux de conseil.

Au cours des premières étapes de Slidebean, nous avons gagné environ 5 000 dollars par mois dans des projets pour le compte de tiers, y compris le marketing en ligne et le développement Web. Nous avons probablement consacré 40 à 50 % de notre temps à des travaux de conseil et avons utilisé le reste pour travailler sur Slidebean. Cela nous a permis de travailler sur l'outil sans épuiser notre argent trop rapidement.

Enfin, nous avons embauché un développeur junior qui s'est occupé de la plupart des travaux de conseil tout en laissant le calendrier de travail de notre directeur technique clair à 90 % pour travailler sur Slidebean. Il s'agit d'une période à forte intensité de produits, et voici à quoi ressemblaient les résultats financiers :

6 à 12 mois : de la version bêta à la version 1.0

PIMENT

Startup Chile est un accélérateur en phase de démarrage qui offre une subvention sans capitaux propres d'environ 35 000 dollars. Votre équipe doit déménager à Santiago pendant les 6 mois du programme.

Au moment où nous avons été acceptés dans le programme, nous avions presque terminé la création de notre première version bêta, que nous avions lancée avant de déménager en Amérique du Sud.

Comme il s'agissait d'une subvention gouvernementale, l'utilisation des fonds était rigoureuse. Hormis le coût initial du vol pour Santiago, our consumption ressemblait à ceci :

Nous avons décidé de garder un membre du personnel au Costa Rica pour continuer à travailler sur le travail de conseil en cours que nous avions, que nous supervisions depuis Santiago. Il était clair que nous voulions consacrer 99 % de notre temps à Slidebean, mais avec un taux de consommation de plus de 10 000 dollars, nous devions poursuivre une partie de notre travail de conseil pour éviter de manquer d'argent trop rapidement.

Notre séjour chez Startup Chile a été crucial pour commencer à tester notre produit auprès de vrais utilisateurs potentiels. Nos dépenses publicitaires ont servi à inscrire des personnes et à vérifier notre processus d'intégration.

Nous avons enregistré environ 5 000 utilisateurs au cours de cette période et avons commencé à tester notre modèle commercial.

N'ayant pas eu le temps de mettre en place une passerelle de paiement, nous avons testé notre modèle d'abonnement avec un faux paywall. Si un utilisateur avait besoin d'une fonctionnalité que nous avions prévu de fabriquer, il recevrait un message lui demandant s'il souhaite s'abonner pour 5$ par mois. S'ils cliquaient sur « Continuer », la fonctionnalité serait automatiquement déverrouillée.

Grâce à cette approche, nous avons découvert qu'environ 8 % de nos utilisateurs actifs mordraient à l'hameçon, ce qui nous a permis de mieux comprendre à quoi ressemblait notre modèle commercial.

CE QUE NOUS AVONS BIEN FAIT :

- Concentrez-vous sur les tests des utilisateurs et sur la collecte de leurs commentaires. Nous avons pu obtenir des inscriptions bon marché grâce à - - - Facebook Ads et avons surveillé leur comportement de près.

100 % dédié à Slidebean. Le fait que nous ayons déménagé dans le même appartement était essentiel pour cela.

- Poursuivre le travail de conseil au Costa Rica pour aider à maintenir les coûts d'exploitation. Une équipe distincte s'en est occupée, afin que l'équipe principale ne soit pas distraite de Slidebean.

- Expérimenter le modèle économique très tôt et obtenir des taux de conversion (très) précoces.

CE QUE NOUS AVONS MAL FAIT :

- Nous n'avons pas commencé à fabriquer la plateforme. Je pense que cela aurait pu augmenter notre attractivité de manière significative et je considère cela comme l'une des plus grandes erreurs que nous ayons commises au cours de ce processus.

- La mise en œuvre de notre système de paiement aurait dû être une priorité.

- Les commentaires que nous avons reçus et priorisés provenaient des « utilisateurs » mais pas des « clients ». Encore une fois, nous aurions dû nous concentrer sur ce système de facturation.

- Nous n'avons pas expérimenté différents canaux d'acquisition de clients. Bien que nous ayons dépensé de l'argent pour des publicités sur Facebook, une grande partie a été versée à des étudiants dont nous avons découvert plus tard qu'ils n'étaient pas disposés à payer pour nos services. Notre coût d'acquisition actuel est très différent et nous aurions pu avoir une longueur d'avance pour l'optimiser.

12-16 mois : lancement et premiers clients

NEW YORK

Nous avions toujours prévu de devenir une entreprise américaine. C'est pourquoi, à mi-chemin du programme Startup Chile, nous avons commencé à postuler auprès de certains accélérateurs américains. Nous avons été acceptés chez DreamIT Ventures en mai et avons déménagé à New York.

J'avais déjà fait l'expérience d'un accélérateur de démarrage pour mon entreprise précédente et je pensais toujours qu'il était important de le refaire pour deux raisons :

1- Mes cofondateurs pourraient donc également suivre ce cours accéléré.

2- Avoir une connexion aux États-Unis.

Video recommandée : Les accélérateurs de startups en valent-ils la peine ?

Nous sommes des fondateurs étrangers, et le simple fait d'atterrir à JFK sans aucune connexion est un début prêté. Un accélérateur permettrait de résoudre ce problème, en nous permettant de créer un réseau, d'entrer en contact avec les investisseurs et de travailler plus rapidement.

À l'instar de ce que nous avons fait au Chili, nous avons décidé de lancer la plateforme dans les premières semaines suivant le lancement du programme. Nous avons pu attirer l'attention de la presse sur notre lancement, précisément parce qu'il était lié au fait que nous rejoignions un accélérateur de la ville.

Notre brûlure pendant cette période ressemblait à ceci :

Même si vivre à New York était nettement plus cher qu'à Santiago ou San Jose, nous manquions d'argent et ne pouvions pas nous permettre d'ajuster nos salaires. La société a quand même payé notre appartement.

Alors que je me concentre sur le marketing et la croissance au cours de la période précédente, nous voulions tirer parti au maximum du réseau de DreamIT pour attirer les investisseurs. Nous avons engagé un de mes bons amis pour gérer notre presse pendant cette période afin que je puisse me concentrer sur les réunions avec les investisseurs et la collecte de fonds.

C'était une grave erreur qui aurait pu nous coûter notre entreprise.

La collecte de fonds est un processus épuisant et décourageant : vous présentez le projet de votre vie pour être rejeté 99 % à 100 % du temps (vous souvenez-vous des rencontres au lycée ?).

Dans notre cas, nous avons commis la terrible erreur de consacrer plus de 25 % du temps de notre équipe à essayer de lever des fonds, alors que notre entreprise était loin d'être prête à le faire.

Avec une plateforme récemment lancée, nous gagnons environ 1 000$ en MRR. Comme il s'agissait de nos premiers 1 000 dollars, nous avons estimé que c'était une preuve suffisante de la pertinence de notre modèle d'affaires, mais nous sommes trompés.

CE QUE NOUS AVONS BIEN FAIT :

- Nous avons maintenu notre taux de combustion à un faible niveau grâce à nos activités au Costa Rica, qui étaient désormais quasiment autonomes.

- Tirer parti de DreamIT Ventures pour la presse et obtenir de nombreuses intros pertinentes.

CE QUE NOUS AVONS MAL FAIT :

- Passer/perdre trop de temps à essayer de lever des fonds alors que notre entreprise n'était pas prête à le faire.

- Vous avez dépensé plus de 3 000$ en voyages de collecte de fonds à Cali et à Philadelphie.

- Ne pas consacrer suffisamment de temps, d'argent et d'efforts à atteindre des indicateurs MRR pertinents.

16-20 mois : pivot et croissance !

SILICON VALLEY

Je ne raconte pas souvent cette histoire, mais lorsque nous avons été acceptés dans l'accélérateur 500 Startups, il nous restait environ deux semaines avant le défilé. J'étais en train d'annoncer la mauvaise nouvelle à mes cofondateurs lorsque l'e-mail d'acceptation est arrivé.

L'accent absolu mis par 500 Startups sur la croissance était essentiel pour amener notre entreprise là où elle est aujourd'hui. Au cours de ce processus, nous avons modifié notre cible publique : nous sommes passés de notre objectif initial sur le marché de la consommation à un marché B2B pour les petites entreprises et les startups.

Cela s'est produit grâce à notre réunion hebdomadaire avec le personnel et à leurs efforts incessants (et souvent brutaux) pour repenser notre activité. Il s'est avéré qu'ils avaient raison.

Leur investissement était également la première somme d'argent importante que nous ayons collectée. Cela nous a donné une certaine tranquillité d'esprit et une certaine flexibilité pour commencer à dépenser plus d'argent pour découvrir nos canaux de croissance et mesurer notre CAC et notre LTV :

CE QUE NOUS AVONS BIEN FAIT :

- Nous avons fait pivoter notre modèle commercial vers le B2B et modifié nos plans tarifaires de manière significative (nous avons multiplié nos prix par 5).

- Alors que nous entrons dans les ligues majeures des startups, nous avons complètement déconnecté Slidebean de nos activités de conseil au Costa Rica. This society is become a completely distincte company.

- Concentrez-vous sur l'acquisition de clients. Grâce à Google Search Ads, nous avons enfin trouvé des avantages en termes d'économie unitaire et de canaux d'acquisition.

- Nous avons embauché une personne chargée de la réussite des clients qui a joué un rôle clé dans l'augmentation des taux de conversion. Elle nous a également fait découvrir à quel point nous avions besoin d'une ligne directe d'assistance en direct avec nos clients.

- Nous n'avons pas perdu de temps à collecter des fonds ; nous nous consacrons à 100 % au produit et à la croissance.

CE QUE NOUS AVONS MAL FAIT :

- Une fois le programme terminé, nous n'avons pas pu conserver notre responsable du service clientèle et avons été contraints de créer un nouveau poste. Ne sous-estimez jamais le temps et le coût du remplacement d'une personne.

- Nous avons intégré le programme plus tôt que les autres entreprises. Nous avons donc dû rattraper notre retard pendant la phase d'accélération pour éviter de devenir une entreprise « moins pertinente » lors du Demo Day.

Mois 20 à 24 : Équilibrer croissance et dépenses

Une chose était évidente lorsque nous avons terminé notre processus de 500 startups : nous étions seuls. La croissance de notre entreprise et le dépassement de la barre chaque mois dépendaient entièrement de nous.

Nous avons réussi à obtenir un financement de démarrage de 250 000 dollars et nous avons étendu l'entreprise à 6 employés à temps plein, principalement basés dans notre bureau du Costa Rica.

Nous avons conservé un espace de bureau partagé à New York où je passerais encore environ 40 % de mon temps, principalement pour maintenir notre réseau d'investisseurs et de contacts actifs pour nos prochaines collectes de fonds.

Cela nous permet de rester officiellement une start-up « new-yorkaise », tout en réduisant nos coûts (il est moins cher de prendre l'avion pour New York une semaine par mois que d'y vivre).

À ce stade, le défi pour toute start-up est de trouver un équilibre entre le taux de combustion net et la croissance. Il existe deux approches extrêmement différentes pour une entreprise à ce stade :

DÉPENSES MINIMALES, CROISSANCE LENTE

Pour les entreprises dont les réserves de trésorerie sont faibles et qui cherchent à atteindre le seuil de rentabilité le plus rapidement possible. Peu ou pas de dépenses pour les expériences de croissance, pas de nouvelles recrues.

CROISSANCE MAXIMALE, N'ÉPARGNEZ AUCUNE DÉPENSE

Une approche pour les entreprises qui pensent pouvoir lever leur prochain cycle de financement.

Ici, l'objectif n'est pas d'atteindre le seuil de rentabilité ; au contraire, la priorité est de poursuivre l'accélération de la croissance pour attirer les futurs investisseurs. Si la croissance est forte, les investisseurs viendront.

Je pense qu'aucune des deux approches n'est idéale. D'une part, les investisseurs s'attendent à des entreprises rapides et dynamiques plutôt qu'à des stratégies « sûres ». Ils ont déjà investi et assumé le risque de financer une start-up. Une entreprise dont la croissance est aussi lente ne lui procurera pas un retour sur investissement substantiel.

D'autre part, en se concentrant exclusivement sur la croissance du chiffre d'affaires sans prêter attention au taux de combustion nette, l'entreprise dépend des prochains cycles d'investissement, qui pourraient ou non arriver à temps.

En 2015 et 2016, nous avons enregistré une croissance de 20 % de notre chiffre d'affaires mensuel, que nous avons atteinte en répétant l'approche suivante :

1. Expérimentez de nouveaux canaux d'acquisition (tests de 500 à 1 000 dollars).

2. Mesurer soigneusement le CAC et le LTV de chaque canal.

3. Une fois qu'une chaîne est confirmée comme rentable (LTV > 2,5x CAC), nous doublons l'investissement dans cette chaîne et continuons à la surveiller pour nous assurer que le +2,5x est maintenu.

4. Recommencer.

Vidéo recommandée : Comment développer une petite entreprise

Nous trouvons de bons canaux rentables dans lesquels nous continuons à investir jusqu'à ce que ce canal soit « épuisé » (où l'augmentation des dépenses entraîne des coûts d'acquisition insoutenables). Ces canaux sont les principaux moteurs de notre croissance mensuelle.

Nous avons publié nos dossiers financiers réels pour l'année 2015. Notre objectif pendant cette période était de maintenir notre taux de combustion entre 15 000$ et 20 000$.

Souvenez-vous que nous venions de lever un round. L'objectif était d'investir ces liquidités dans une croissance agressive. UNE taux de combustion mensuel de 15 000$ à 20 000$ signifiait que l'argent que nous venions de récolter durerait environ 15 mois.

Au fur et à mesure que nos revenus augmentaient, passant de 3 000 dollars à 20 000 dollars par mois au cours de ces 12 mois, nous avons élargi l'équipe, en gardant toujours un œil sur la consommation mensuelle et en ne la laissant pas dépasser 20 000 dollars.

En 2016, nous avons atteint environ 50 000 dollars de MRR, en un an seulement. Réunir un nouveau cycle de financement a donc été, honnêtement, l'une des étapes les plus faciles.

Rien de plus facile, le fait de devoir faire si attention à vos dépenses est certainement source de distraction. Quoi qu'il en soit, si vous pensez que votre entreprise est prête à lever des capitaux, nous pouvons probablement vous aider : choisissez l'un de nos modèles de présentation ou demandez à notre équipe de vous aider à rédiger ou à concevoir vos diapositives.