La levée de capital-risque n'est pas une tâche facile ; de nombreuses variables doivent entrer en jeu et s'aligner pour qu'un cycle de financement ait lieu.

Nous avons largement couvert ce que devrait avoir un pitch deck et à quoi devraient répondre vos finances, mais aujourd'hui, nous allons parler des facteurs décisifs.

Les choses dont nous ne savions pas (y compris nous) jouaient contre nous jusqu'à ce qu'il soit trop tard. Allons-y.

1- La mauvaise équipe fondatrice

J'ai cette théorie selon laquelle les fondateurs devraient avoir la capacité de générer les premiers 100 000 dollars de revenus pour l'entreprise, sans avoir besoin de talents externes. S'il vous manque une compétence pour que votre entreprise génère des revenus, cette personne devrait être votre cofondateur et non votre employé.

Imaginez une société de biotechnologie créée par deux fondateurs ayant une formation commerciale. Ils collectent des fonds pour engager un scientifique pour les rejoindre. Cela n'a aucun sens, n'est-ce pas ?

Eh bien, il en va de même pour une entreprise technologique (application, site Web) qui tente de collecter des fonds pour recruter un directeur technique. Cela n'a aucun sens, et je vois de nombreux fondateurs essayer de s'en tirer.

Si vous êtes une entreprise technologique, au moins l'un des cofondateurs doit être technique. Période.

Ne sous-estimez pas non plus la distribution ! Qui va le vendre ? L'un des fondateurs est-il un agent de marketing de croissance ? Ou est-ce que l'un d'entre eux dispose d'un réseau solide ? Encore une fois, des exigences essentielles à la réussite de l'entreprise.

Ne peux-tu pas engager ce talent ? Eh bien, vous pouvez, mais vous paierez les salaires du marché pour cela. Le salaire du marché pour un CTO est de 150 000$. Si vous engagez une agence de développement ou une agence de marketing, elle paiera les salaires du marché pour ses employés, et elle facturera une marge bénéficiaire en plus de cela.

Personne ne veut payer les coûts du marché pour développer ou commercialiser une start-up ; c'est pourquoi il est nécessaire de disposer de ces compétences au sein de l'équipe !

2- Bagages

Un tableau des capitalisations compliqué peut également devenir un facteur décisif. Plus votre entreprise est propre, mieux c'est.

Les problèmes courants sur un tableau de capitalisation sont les suivants :

• Un pourcentage important des actions détenues par une personne qui n'est pas active dans l'entreprise.
• Aucune convention d'acquisition de droits entre les fondateurs. Nous avons une vidéo complète à ce sujet.
  

Les autres problèmes que j'ai constatés sont les suivants :

• Dette. Personne n'aime les dettes inscrites à votre bilan, surtout si vous en avez besoin capital pour le rembourser.
  

Si vous avez déjà une entreprise en activité, pensez à la laisser derrière vous et à créer une nouvelle société.

3- Récolter des fonds pour survivre

Personne ne veut investir de l'argent sur un navire en train de couler. La raison pour laquelle vous collectez des capitaux devrait être pour évoluer et croître plus rapidement, et non pour « sauver l'entreprise ».

J'ai essayé de collecter des fonds avec des pistes courtes, et à chaque fois j'ai échoué. On pourrait dire que les investisseurs peuvent sentir la peur.

Si votre entreprise est en difficulté, ne considérez pas la levée de capitaux comme votre première solution. C'est un pari : le PDG devra consacrer la majeure partie de son temps à la ronde et consacrer inévitablement moins de temps à la gestion de l'entreprise. Êtes-vous prêt à parier sur votre capacité à lever des capitaux plutôt que sur votre capacité à sauver l'entreprise ?

4- Salaires de Crazy Founder

J'ai vu des modèles financiers avec un salaire de plus de 300 000$ pour le PDG. Ce n'est pas ainsi que cela fonctionne lorsque vous utilisez l'argent de quelqu'un d'autre pour développer votre entreprise.

On s'attend à ce que vous retiriez un salaire bien inférieur au marché au début. À titre de référence, lorsque nous avons créé 500 startups, nous avons vécu quelques mois dans la région de la baie de San Francisco et le salaire des fondateurs était de 30 000 dollars par an. C'était nul, mais nous avions fait un pari à long terme dans l'entreprise, et cela a porté ses fruits.

5- Indicateurs de vanité

Les inscriptions, les installations d'applications et les utilisateurs de la version bêta sont des indicateurs personnalisés. Ils ne veulent rien dire, et si vous les utilisez, c'est pour l'une des deux raisons suivantes,

• Tu ne sais pas mieux.
• Vous n'avez pas de meilleurs indicateurs à afficher.
  

Quoi qu'il en soit, c'est un drapeau rouge. Les inscriptions ne sont pas pertinentes ; ce qui compte, ce sont les utilisateurs actifs mensuels. Ou des revenus. Ou des taux de conversion. Ou les taux de rétention : des indicateurs qui montrent à quel point vos clients aiment le produit et à quel point il est essentiel pour eux.

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6- Aucune compréhension de vos KPI

Vous devez connaître vos KPI par cœur. Vous devez vivre et respirer ces chiffres chaque jour. Si vous les suivez correctement, il est impossible que vous ne les ayez pas mémorisés.

Maintenant, savoir quels sont vos KPI n'est pas non plus une tâche facile. Au début de Slidebean, nous aurions pensé que le nombre de présentations créées serait un indicateur de base. Nous nous sommes trompés. La plupart des entreprises ne proposent qu'une ou deux versions de leur pitch deck, il ne s'agit donc pas de davantage de présentations. Il s'agit de leur compréhension de notre plateforme et du nombre de fois qu'ils partagent ce deck.

7- Distractions

Les investisseurs s'attendent à ce que vous vous consacriez pleinement à votre entreprise. Pas d'activités secondaires, pas d'autres jobs, juste la croissance de cette entreprise. Ils parient leur argent sur ce produit ou ce service, point final.

Bien que ce ne soit pas aussi courant, ce que je vois avec une fréquence particulière, ce sont des pitchs qui essaient de se concentrer sur 3 ou 4 produits à la fois, soit une suite de services. Faux.

Au début, vous n'avez tout simplement pas la capacité de créer plus d'un produit. Il n'y a tout simplement aucun moyen de le faire si vous ne disposez pas de ressources considérables.

Si vous avez d'autres bonnes idées sur la façon dont l'entreprise pourrait évoluer, parlez-leur, par tous les moyens, mais sachez quand en parler.

L'énoncé du problème/de la solution doit parler de votre produit principal, rien d'autre. Ces fonctionnalités, concepts et produits satellites ajoutés s'intègrent parfaitement à votre diapositive de mise sur le marché. Dessinez une feuille de route pour le futur proche, les versions importantes, les étapes importantes pour les utilisateurs, dessinez un format à long terme et discutez brièvement de ces autres idées.

N'oubliez pas que les investisseurs s'attendent à un jeu de 15 diapositives. Vous pouvez l'étendre à 18 ans, peut-être, mais pas plus. Et n'oubliez pas l'équilibre : dans ce jeu de 15 diapositives, il y a une diapositive sur le problème, une diapositive sur la solution, une diapositive sur le modèle commercial. Le fait de faire trois diapositives sur les projets futurs brise cet équilibre délicat.

En fin de compte, le deck devrait parler de votre vision globale, oui, mais il doit se concentrer sur les parties où vous avez de la visibilité. Où va cet argent que vous collectez ? Et comment cela permet-il à votre entreprise de passer à l'étape suivante ?

Ces pitch-decks sont notre gagne-pain, et si vous avez besoin d'aide, vous savez où nous trouver.

8- Pas assez d'argent

En parlant de la prochaine étape, les fonds que vous collectez doivent permettre à votre entreprise de franchir une étape tangible. Un jalon finançable.

Si vous collectez 250 000$ pour créer le produit, mais que vous devez collecter 500 000$ supplémentaires pour le lancer, vous êtes dans une mauvaise position. C'est un drapeau rouge.

Vous devez collecter suffisamment d'argent pour la prochaine étape. Habituellement, il s'agit d'un nouveau cycle de financement, mais cela pourrait très bien être rentable.

Pour un prochain cycle de financement, effectuez des recherches sur les indicateurs de performance clés nécessaires pour les prochains cycles. Par exemple, dans le cas d'une activité SaaS, les investisseurs de série A s'attendent souvent à au moins 1,5 million de dollars d'ARR et à une croissance annuelle d'au moins 3 fois. Ce sont les indicateurs d'un SaaS de série A, et si votre cycle de démarrage ne vous permet pas d'y parvenir, vous risquez de vous retrouver dans une situation étrange : vous êtes trop gros pour les investisseurs en démarrage, mais trop petit pour les investisseurs de série A. J'ai vu des entreprises faire faillite parce qu'elles n'y étaient pas préparées.

Si vous avez besoin d'aide pour résoudre votre argumentaire ou pour prévoir votre utilisation des fonds, consultez notre Plan Founder's Edition. Il comprend chacun de nos modèles financiers, nos modèles de présentation et des analyses pour vos diapositives afin de savoir sur laquelle vos investisseurs ont passé le plus de temps. Cela implique également les heures de bureau avec notre équipe, y compris un appel stratégique mensuel avec moi.

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